总经理把私营公司做大做强20个绝招-第23部分

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买东西应该先积存了足够的钱，然后才去购买，这听起来是对的，但是却只是部分正确。负债有时是件好事，这尽管同我们自幼就认定的道理有所抵触，但却是千真万确的事实。

从根本上讲，有两种负债：消费负债和投资负债。消费负债指你为出去度假或买一只新手表而借钱；投资负债却是另一回事了，这时你借钱不是为满足近期需要，而是为了最终创造财富。

比如说，经过认真评估和财务咨询之后，你胸有成竹地认定，如果买上一台电脑操纵的印刷机，就能大大提高产量，招来新的生意，那么就不要因循坐误，而应尽快购进。如果你仍然在想“还是赚足钱再买吧”，那就需要再等一段时间。在这段时间里，由于对机器的需求得不到满足，业务可能处于停滞状态，这显然是失大于得。因此应毫不犹豫地举债购进这台印刷机，并尽可能地在借款协议中争取到对自己最有利的条款。

总之，等有钱时再扩大业务，这听起来很负责任，但实际上却是不合时宜的想法。为了让公司飞跃发展，你一定要在必要时扩展业务，否则就会造成经济损失，而由于扩展业务是需要资本的，这样就会心甘情愿地举债，不再把借债当做烦恼的事情，而当做一种杠杆——当做使业务从地面起飞的方法。

15。赢利想法不对头，光想赚大不赚小

办公司，做生意，只赚不赔，是不可能的。这就需要公司老板调整心态，不要老想着做大生意，赚大钱，犯“小钱看不上，大钱赚不上”的通病。最踏实的做法是，只要能赚，就要赚，不管大小，总比不赚要强。

赢利的技巧很简单，从小生意开始做起，赚了小钱、有大钱，最后再做大生意。

念好生意这本经

办公司，要念好生意这本经。盈利赚钱是私营公司的共同目的，但不可能总是达到这个目的。这就需要有步骤地去思考一下，看采取什么行动，争取到多盈利、多赚钱的机会。不管你开办或即将开办的私营公司涉足的是哪一个行业，你都离不开做生意。你能否真正成功，首先在于对生意的正确理解。外行看热闹，内行看门道。市场中的各种生意令人眼花缭乱，一头雾水。而实际上，所有生意可以分为两种基本类型，两种不同类型的生意有着各自独特的生意经，念错了生意经是稳赔不赚的。

简单地说，做生意就是满足顾客需求而获取利润的全部商业活动。生意应该具备以下条件：

有产品出售

做生意首先要确定经营销售哪些产品。公司所经营、销售的产品可以是进货，也可以是自己制造的产品；可以是有形产品，也可是无形产品，但应该是“适销对路”的产品。所谓适销对路，通常是指：所要销售的产品能较好地在物质上或精神上满足某类顾客的需要，并为他们所乐意购买和使用。

（2）赚取利润

盈利赚钱是公司赖以生存和发展的必要条件。公司开门营业需要各种开销，诸如租金、水电费、电话费、广告费、公司职员薪金，以及各种商品或服务的购置成本等等。出售产品所得款项，要是扣除上述各项开支还有盈余的话，才算得上是利润。

但是，必须获得足够的或相当价值的利润，或者盈亏两平，不赔不赚，公司生意则只能在原有基础上进行简单重复的运作。在这种情况下，想要追加投资，扩大营业谈何容易！要是持续性的亏本，或者完全丧失了盈利机会，那就只好关门大吉了。

（3）拥有顾客

美国一位商业管理学家彼得·德鲁克说：“做生意的宗旨就是要造就为数众多的顾主。”任何一家以商业为本的公司都有一个共同点：必须要有顾客购买自己所销售的产品。如果顾客太少，公司营业额不足，生意就难以维持。

雷·克罗科是靠经营“麦当劳汉堡包”成功发迹的，他之所以一贯坚持严格的食品清洁检验标准、规范化的高质量和顾客食用环境的舒适，目的就是为了争取更多的顾客。

那么，怎样才算做成生意呢？现有两种较为典型的看法。一种认为有钱赚就算是做成生意。另一种看法则不以为然，认为如果靠碰运气赚了钱，不能算做成生意，必须要实现期待的目标才算数。

美国一家公司的副总裁曾发表过这样的见解：“假如我们对明年可以做些什么生意——可以卖些什么产品？卖多少？卖给谁？竟没有一个合理准确的预计，那是做不成生意的。”“就算下一年所得到的营业额大大超乎原订计划，如果实际出售的产品却不是我们预计所要销售的产品，那只不过是碰运气，而不是某种可以控制的结局。”

不赔就是好事

“赚钱”这个字眼，大家听了可能都没有好感，似乎有一种“投机取巧”的味道。可是仔细想一想，钱不是平白就可以赚到的，想赚一百元，必定要有净值100元以上的东西付给对方。每一个员工都做了100元的工作而领100元的薪水，公司就非垮不可。卖烤红薯的人，必须使100元的红薯有120元的价值，这样买卖才会成功。

因此，赚钱这件事，可以说具有服务的成分。实际上，没有一个人肯对80元的工作，付出100元的代价，若是有，那么他不是疯了，就是另有不良的企图。当然通常情况下，可能有暴利不寻常例子发生，但一般说来，赚钱应解释为服务的代价或是报酬。假定有一个人赚了200元，我们的反应应该是“他又做了250元的工作了”。

可是现在一提起“赚钱”，大家都与“投机取巧”相提并论，这样一来，经营事业、做生意似乎都成为卑鄙的行为了。

正当的赚钱是付出服务换来的，这一层认识很重要，否则，经济活动会日渐衰微，大家都无法过上富裕的生活。

双方交易一定要尽最大的诚意，在公平的交易点上竞争，才是正途。

随着国际贸易自由化，输出的竞争也激烈了起来。其中有些公司甚至于在亏本输出，这难免令人怀疑，到底有没有必要这么做？

此外，以这种方式来从事交易，也绝对不可能成功。因为不管什么事业，成功的原理都只有一项，那就是“确保最低利润的获得”。

公司一定要有利润，才能生存发展。这点尽管可以理直气壮对顾客说明，并且一定可以获得谅解。双方交易，一定要尽最大的诚意，在公平的立足点上竞争，才是正途。把这个观念充分沟通，才能展开实际交易的行为。

做生意时，价钱的交涉是非常重要的，讨价还价几乎已经成为一般人的习惯。以买者的立场而言，买东西的时候，价格如果便宜一点当然比较合算，所以，希望东西尽可能便宜一些，应该是人之常情。反之，如果站在卖者的立场，除了特别高价的物品以外，一般来说，低价出售必然会损失，即使没有亏本，很可能也得不到合理的利润。这样的讨价还价虽说是长久以来的交易习惯，但是继续维持这种情况最终是好是坏，难道没有必要加以重新探讨吗？

当松下电器公司还是小工厂的时候，松下就带着产品四处兜售，客户里面就有一位所谓的“杀价高手”。每次松下带东西给他看，他老是说：“太贵了，不降些价钱一定卖不出去。”松下愈是说生意难做，利润微薄，他就杀得愈凶，到头来投降的总是松下，令松下很是头痛。照他的杀价法，松下虽然还不至于亏本，但也差不多毫无利润可言。

正当松下准备“认输”的时候，心里突然浮出了一个画面。什么画面呢？那就是一张张在松下工厂里勤奋工作人员的脸。夏天的时候，工厂里面热得不得了。在铁板上加工的那些高温红热材料，使工厂简直就成了一个人间炼狱，然而员工们仍然汗流浃背地工作着。

因为松下自己每天也有一半的时间，在工厂同他们一起工作，所以能够充分体验到那种闷热和辛苦的感觉。当年轻员工们的脸浮现在松下心头的时候，他不得不把事情重新考虑一番。在汗流浃背中辛苦完成的产品，如果就这么廉价地卖出，无论如何，总是非常遗憾的事情。松下认为：如果让步到那种价钱，实在也对不起正在厂里工作的同仁们。

于是，松下就把这些情形说给对方听：“我们工厂的情况就是这样，大家都是流着汗拚命地干着。这些好不容易才做出来的产品，价格都经过合理地计算，如果还遭到杀价，那岂不是糟糕透了？希望你别再杀价了。”对方一直盯着松下的脸，在听完他这么说以后，不禁笑着说：“算我这边输了，不减价总有许多理由，你们说法与众不同，本人实在受不了。好吧，就按照你的价钱买下来。”在这里松下并非信口雌黄，而的确是据实相告，同时他对于大家的努力能够获得相当地评价，颇感欣慰。

此后，松下不仅努力于提高产品的品质，而且在售价上也费了不少脑筋去订。因此，松下电器公司的产品不只品质优异，价格也很公道。从此，信用也逐渐建立起来了。

当时一般的商业习惯，不管对于哪家的产品，人们总喜欢讲个价钱，但是松下电器公司已经确立原则，即使碰到还价也不让步。但这也不是说不管开出的价格有多高，就非贯彻到底不可，因为价钱如果太高，人家不肯买是必然的结果。

在判定商品价格时，除了以“行情”为基础外，不应忽略附加价值的存在。

松下在推出收音机组件的时候，曾获得代理商的大力支持，答应努力推销，于是松下发表了产品的推销数量与价格。结果，很意外的是，代理商都觉得价格太高。松下想了想，觉得他们也有道理，至少松下公司的价钱不比别家便宜；但我们是秉着松下电器公司一贯的传统方式，基于成本计算后，再加上最合理的利润，所算出的价钱。所以松下始终认为无论是商业或其经营策略，除非在正当的成本外，加上合理的利润，作为销售价格，否则就不是合理的定价策略。

松下相信不正当的价格，不是订得太低，就是太高。这些都是不合商业道德的罪恶做法，绝非商业界及社会的发展之道，所以松下在听到代理商的反映意见后，觉得这正是发表他平时信念的机会，于是松下立刻向代理商说明自己的想法。

“……各位都是生意人，所以不会问产品价值；不管生产价格，只关心以批入原价，加上一定的利润来订售价，实际上，这是乱卖行为。但既然在市场上行销，就认为是行情，这种想法，也有些道理。但是，今天希望大家摒弃批发与零售的观念，真诚地为松下电器公司代销，并在互相合作、共存共荣的基础上，考虑推行附加适当利润的销售价格。这是商人应有的本分，并从而提高厂商的发展力量，再将这个力量投入生产行列，促进合理廉价的大量生产，然后服务顾客，普及收音机供应，这才是真诚的供销商应有的态度，也才能真正确保生产者与代销者两方的利益。这是松下电器公司一贯的态度，所以希望各位不要以为这种价格订得过高。我们应该共存共荣，为了事业坚实进步发展着想，恳请赐予赞助。”

与别人合起来赚钱

自己不行，就找合作伙伴，与其“牵手”，则有利可图。

许多私营公司由于资金、人力上与大的公司有很大的差距，因而在竞争中往往处于被动的地位。当然，这并不是说竞争激烈的商场中就没有小公司生存、发展的立足之地。一个非常有效的点子是两三个这样的公司联合起来，这样可以成倍地增加竞争实力，就足以与其他的公司包括那些大公司相抗衡，从而获得生存和发展。

下面的例子就很能说明这个问题。

曙光、恒兴和宏远是北京市朝阳区的三家比较有名气的装修装潢公司。曙光和恒兴的公司规模比较小，在竞争中屡屡受到势力较大、资金和人力都比较雄厚的宏远的排挤，日子一天比一天难过，以至这两个本来就人力不足的私营小公司捉襟见肘。

面对这样的局势，恒兴公司的老板李恒经过深思熟虑，决定与曙光公司联手。开始时，曙光公司老板不大情愿，怕合资之后失去自己的一席之地。李恒敏锐地发现了这一点，于是，他三番五次地做工作，并用合同打消了曙光公司的顾虑。

经过一番筹划，曙光与恒兴两家原本各自只有几个人的小小装修装潢公司终于合资，从而成为一家员工数十人、资金数百万的公司，并命名为“恒光”公司。这样一来恒光公司具备了与宏远公司进行竞争的雄厚资金和人力。同时，他们又联手对公司内部进行整顿，对人才、市场、业务进行周密的研究和部署，从而大大地提高了公司的工作效率和质量，也迅速降低了成本，使业务得到了迅速的开拓和发展，一举占领了市场，形成了与宏远对立的局面，大有取宏远而代之的势头。

赢得时机的方法

先发制人是战争与竞争的一般规律，而后发制人是敌强我弱时常用的谋略。后发制人运用得当，常可以弱胜强、以少胜多。从政治上讲，后发制人容易争取人心，动员民众，取得国际同情和支持；从军事上讲，后发制人强调以我之持久，制敌之速决，避免在不利时进行决战，以便争取时间，创造条件取胜；从市场竞争上讲，后发制人避免与强大对手硬拼，而等到对手走下坡路时，再乘机出击。

后发制人的谋略主要表现为8个字：避其锐气，蓄盈待竭。蓄盈，即保持和壮大自身的力量；待竭，即消耗和削弱对手的力量。“后发”的计谋是有目的、有预见、胸有成竹的，决不是畏敌怯战，而是寻机待战。在国际市场竞争中，如果有强大对手企图用削价抛售来占领市场，聪明的公司绝不竞相削价争夺，而是保持价格，提高质量。因为削价抛售决不能持久，待对手衰竭，就可以高质量夺回市场。

20世纪50年代日本布制玩具小狗很受欢迎，有许多厂家竞争，有用绸制的，有五颜六色的，有能摇头的，都增加了不少成本，而售价却高不上去，难以持久。三鹰市有个酒井小作坊，人少本微，快被竞争挤垮了。可他灵机一动，用红色塑料管斜截一段插入狗嘴巴，使这个小狗宛如伸出鲜红的小舌头，有了特色，颇受孩子们的喜爱，成本也不用增加多少。酒井就是靠这后发制人的谋略，反败为胜，成为名气越来越大的玩具公司。

在和对手进行斗智斗勇的过程中，要耐得住时间，耐得住各种各样的诱惑和小恩小惠，保持良好的自我状态，才能取得自己真正的需求。

在生意场中，甘愿妥协退步，不是目的，而是以退步赢得时机，休息静思，想出奇招，使自己获益。因为必须的退步能够换来更大的利益，万不可在经营不利的情况下，盲目行事与对手硬拼，一定要停下来寻找机会，等待时机，再来竞争，反败为胜。

如美国一家大航空公司要建航空站，要求电力公司优惠电价，遭到拒绝，使谈判陷入僵局，航空公司佯装退却，放弃电价要求，声称自己建发电厂。这一招果然奏效。对电力公司来说失去供电机会，就意味着失去赚一大笔钱的机会。电力公司慌忙请人从中说情，表示愿意以优惠的价格供电，航空公司乘胜追击，一再降低，电力公司只好同意。航空公司先退一步，后进两步，变被动为主动。

小本经营常遇到的4个问题

规模扩大对于私营公司的发展来说具有重要的意义，小本经营者要获得长期稳定的发展，规模扩大可以说是一个非常重要的方向。但是，并不是说小本经营者可以随便通过扩大规模来求得发展。小本经营者要扩大规模，必须进行缜密的调查分析以及从自身发展战略的角度来进行扩大规模的实际运作，以尽量回避小本经营者在扩大规模过程中可能出现的风险以及各种陷阱，从而使小本经营者通过规模扩大真正得到继续发展。

通常情况下，进行扩大规模的小本经营者可能会遇到以下“误区”，小本经营者在规模扩大过程中应该引起重视，注意规避。

资源配置过于分散

任何一个小本经营者，其拥有的资源总是有限的。多元化发展必定导致小本经营者将有限的资源分散于多个发展的产业领域，从而使每个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，结果在与相应的一元化经营的竞争对手的竞争中失去优势。如果这样的话，多元化战略不仅没有能规避风险，做到“东方不亮西方亮”，而且很可能导致“东方西方全不亮”，加大小本经营者失败的风险。因此资源配置过于分散这一陷阱是小本经营者在规模扩大时必须注意规避的。

（2）运作费用过大

小规模经营者生产经营的规模扩大，由一元经营转向多元经营，涉及众多陌生的产业领域，必将使小规模经营者的多元化经营运作费用上升。这表现在：

其一，多元化发展的学习费用较高。即小规模经营者从一个熟悉的经营领域到另一个陌生的领域发展，从新成立一个个体至个体产生出效益，需要一个学习的过程。在这个过程中由不熟悉导致的低效率，必将使小规模经营者遭受损失，付出较高的“学习”费用。学费付出甚至会使小规模经营者无效益。

其二，多元化发展使顾客认识小规模经营者新领域的成本加大，即当小规模经营者新的领域有了产品时需要消费者认知，虽然此时可借用原有领域的品牌，进行品牌延伸，但要在新领域中改变消费者原来的认知态度，不下点大投入是不行的，这反过来又使已分散的资源难以应付。

（3）领域选择误导

采用多元化战略，进行规模扩大的小规模经营者，往往受到该领域预期投资收益率的“吸收”。预期投资收益率是新进入领域选择时应考虑的一个因素，但不是惟一的因素。关键是要看其产业本身的前景，以及这一领域会不会对原有的领域产生误导。

（4）人才难以支持新领域

公司竞争归根结底是人才的竞争，公司成功归根结底是依赖于优秀的人才。然而，每个人才都只有自己的专长，专业对口是人才发挥效用的基础。故公司在进行多元化规模扩大时，必须有多元化领域的相应经营管理和技术等全面专业人才的支持，多元化规模扩大才能成功，反之则可能受阻。从理论上说，社会是存在公司多元化所需人才的，问题是这些人才原先已在他人公司中，引进人才固然可以，但费用也不菲。

（3…U…W…W）时机选择把握不当

公司从单一领域进入多元领域有一个时机把握的问题。只有当自己的单一领域地位非常稳固，已具备良好核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才应予以考虑。然而现实中的公司，往往在公司原来产业留有潜力充分发展、市场也可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业。结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是公司最具竞争优势的领域。因此，此时的跨产业规模扩大可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢了先，结果是得不偿失。这种情况也是公司在规模扩大时应该注意规避的。

公司的规模扩大必须选准时机。对于小规模经营者来说也是如此。

确保自身利益不受损失

进退结合是一种商经，这样可以确保自身利益不受损失。

英国友尼利福公司老板柯尔在公司经营中，有一个基本的信条，即“不拘束于体面，而以相互利益为前提”。依据这一信条，他在公司经营和生意谈判中常常采用退让策略。在一定情况下，甘愿妥协退步，以赢得时机发展自己，结果可能是退一步，进两步，实质上还是自身获益。

友尼利福公司在非洲东海岸早就设有大规模的子公司，那里有丰富的肥料，并适合于栽培食用油原料落花生，是友尼利福公司的一块宝地，也是其主要财源之一。第二次世界大战结束后，随着非洲民族独立运动的兴起和发展，友尼利福这些肥沃的落花生栽培地一块块地被非洲国家没收，这使该公司面临极大的危机。针对这种形势，柯尔对非洲子公司发出了6条指令：第一，非洲各地所有友尼利福公司系统的首席私营公司老板，迅速启用非洲人；第二，取消黑人与白人的工资差异，实行同工同酬；第三，在尼日利亚设立经营干部培训所，培养非洲人；第四，采取互相受益的政策；第五，以逐步寻求生存之道；第六，不可拘束体面问题，应以创造最大利益为要务。柯尔在与加纳政府的交涉中，为了表示尊重对方的利益，主动把自己的栽培地提供给加纳政府，从而获得加纳政府的好感。后来，为了报答他，加纳指定友尼利福公司为加纳政府食用油原料买卖的代理人，这就使柯尔在加纳独占专利权。在同几内亚政府的交涉中，柯尔表示自行撤走公司，他的这种坦诚的态度反而使几内亚受到感动，因而允许柯尔的公司留在几内亚。在同其他几个国家的交涉中，柯尔也都采用了退让政策，从而使公司平安地渡过了难关。

在生意场中，必要的退让可以换来更大的利益；一味地咄咄逼人则有可能使你陷入