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总经理把私营公司做大做强20个绝招-第5部分
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良好的私营公司经营哲学，不只是经营好私营公司的外在形象，而且应当安顿好内部的环境。此一哲学应该反映一个信念，就是组织内的每一个人都应该为私营公司的利润尽一份责任，同时也应建立一套如何让员工分担责任的制度。
已经解除人事“臃肿”困境的私营公司，必须防止事情再度发生。私营公司对此保持警觉，是明智之举，因为私营公司经营良好时，谁也没有时间去研究人事“臃肿”的问题，甚至以人事臃肿为荣。
风水总是轮流转的。私营公司会有风光的时候，也会有面临挑战的时刻。能够利用现有机会的私营公司，不管时机的好坏，都能够获得足够的竞争优势。
那么到底要怎么裁、裁多少、标准在哪里？
事实上并无定论，这要视各私营公司所定的“最适合规模”的基准而定。
通常私营公司会以大事成本、营业额、用人配置以及人力素质的角度来进行裁减计划。
人事成本考量
一般私营公司人事费用约占总支出成本的10％～20％左右，如果超过此标准，私营公司就得精简，以降低用人成本。
以某知名私营公司为例，该私营公司原有员工接近2000人，每年人事费用高达17亿元，而其私营公司每年亏损7亿元。依此推算，若能把人事费用降低至10亿元的话，则该私营公司就能打平。
由此逆推核算，必须裁减650名人员，所剩下的1300人就是该私营公司所认定的最适合规模。
（2）营业额考量
有些私营公司在裁减过程中，首先会找到一个营业额相近的私营公司为对比的标准。在相同的营业额度下，比较多出的人数，决定裁减剩余人力；核算每一名员工的平均产值与相比较的私营公司对比后，决定裁减多少人员。
（3）用人配置考量
私营公司在同业间做广泛性的调查比较而得到适用人数。比如说，人事部在同业间的调查是每150人有一位管理人员，假如该私营公司的用人数超过这一标准，即进行裁减的动作。
（4）人力素质考量
此种方式是依私营公司所设定的标准，把员工评比A、B、C三级。
A级员工是有能力并且为私营公司做出很大贡献者，把他划归不能裁员的部分；B级员工是有能力及对私营公司贡献稍好者，这划归为可裁可不裁者；C级员工是既无能力又无贡献者，这些员工列为必裁的名单中。然后把A级分成AA、AB、AC三级，B级分成BA、BB、BC三级，C级分成CA、CB、CC三级共九级，然后依此作为级员的顺序。
以上只是简单的方法，事实上各私营公司会设定裁员的综合指标，同时采用。
获得管理效率的方法
下面我们将在前面的基础上，谈一谈可以管理效益的三个主要方面：
哈佛商学院教授巴特利特和伦敦商学院教授柯夏在《哈佛商业评论》杂志1994年9～10月号发表了题为《改变高层私营公司老板的作用》的文章，共同提出最新的管理趋势：不再依赖战略，不再迷信架构，成功私营公司的高层私营公司老板不再只是一个全能战略家。他们突破管理迷阵，建立私营公司目标，创造出让员工引以为豪的组织，重新改写了管理的意义。
私营公司战略制定完成之后，才有私营公司架构。而私营公司系统则支持私营公司架构。这两句箴言深入西方私营公司思想，至今没有能胜过的。它们不仅影响了现在大型私营公司的模式，更决定了高层老板扮演的角色。然而，这两句箴言以及它们所衍生的管理教条都不再适宜，它们为资深私营公司老板所规定的工作也已经不再适当。现在，大型私营公司的资深私营公司老板必须超越战略、架构和系统的境界，进一步建立以目标、流程和人为基础的体系。
深植私营公司雄心
传统上，高层私营公司老板人员一直试图通过战略分析的逻辑说服力，得到员工理智的承诺。但是，客观冷静制定的战略，员工和私营公司间的合约关系，无法激发员工额外的付出和持久不懈的承诺，而只有具备这一切组织才能创造出稳定优异的成绩。仅从这一点来看，私营公司需要真心关心员工，而员工和私营公司也应该有深厚的感情。在我们研究的成功私营公司中，高层私营公司老板用下面三个方式深植私营公司雄心。
①吸引员工的注意力和兴趣。
想要为私营公司下一个定义并让员工觉得私营公司目标对个人富有意义并不容易。大多数这类的叙述都太模糊，对部门私营公司老板用处不大，它们也往往和现实脱节，甚至失去可信度。
美国电报电话私营公司（AT＆T）总裁鲍伯·艾伦发现，该私营公司过去想法和做法都像是受保护的公用事业，现在，AT＆T必须改变，而且是在行业动荡不安时进行改变。私营公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义，也就是在现有的网络上承载更多的量，并且开发新产品，符合新兴信息事业的需求。但是艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈私营公司的目标。他也不曾选择以竞争态势为重点的战略意图，例如，对北方电讯侵犯AT＆T家用市场进行反攻。艾伦选择非常人性化的名词，他说“私营公司致力于让人类欢聚一堂，让他们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息——随时、随地。”这个陈述表达了AT＆T的目标。但它用的都是非常简单而个人化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并深感骄傲。
②让全体组织参与。
树立私营公司雄心，不过是建立组织承诺的试金石，私营公司雄心必须相当具有包容力，才能诱导组织全体人员参与，让私营公司雄心体现在日常工作之中。实际上，就是善于利用早已存在于组织内部的知识和专业技能。
英特尔私营公司总裁葛洛夫谈到激发组织讨论和辩论的重要性时说：“我们必须让管理高层的战略焦点变得更柔和，才能在组织内部制造出更多的可能性。”对于很多高层私营公司老板来说，让战略焦点更柔和并非易事。他们担心组织会把这样的方式解释成战略模糊不清，甚至解释为管理高层犹豫不定，但是，当资深私营公司老板了解到，他们不是因为战略方向而放弃职责，而是在改善战略制定的品质，并增加战略成功的几率，这些顾虑就会消失了。
③创造动力。
高层私营公司老板的第三大挑战是让组织上下都愿意为私营公司目标奉献己力，并让这样的努力持久不懈。每个人都必须相信，私营公司确立的目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。如果资深私营公司老板能对定义恰当的目标付出具体的承诺，就能证实这样的信息。
康宁私营公司总裁哈夫顿展现了他对自己信念的认真程度，他委派私营公司最能干、最受尊敬的资深管理人员负责康宁私营公司的品质管理。尽管经历一次严重的财务紧缩，但哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，负责康宁私营公司大规模的教育和组织发展计划。他还答应将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5％。康宁私营公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层私营公司老板所说：“它不只改善了品质，更为员工带回了自尊和自信。”
多数私营公司都把重点放在财务成果之上。战略目标要让私营公司成为行业中数一数二的老板私营公司，并使私营公司达到营业额增加15％的预定目标。如果这些数量化的目标难以完成，管理高层通常会用更难以抗拒的方式来实现这些目标。例如，用某种危机来刺激员工——无论是真实的还是捏造的。
（2）凝聚组织价值
在更多的时候，私营公司老板只是不断详细解释这些目标，以期得到大家认可，并且希望员工理解之后能进一步接受。如果大家为了实现私营公司目标要付出额外的努力，他们就可能抵触这些目标。认同、沟通、塑造组织价值比清楚说明战略远景更为困难，因为前者不太依靠分析和逻辑，却更加需要情感和直觉。
大胆表达自己主张的私营公司，通常会吸引认同私营公司价值的员工。ABB集团副总裁林道说：“私营公司老板人员不是对某个老板效忠，甚至也不是对私营公司效忠，而是对他们相信的一套价值效忠。”
以英国为根据地的化妆品零售商美体小铺，最能展现员工信念和私营公司之间连成一线的强大力量。创办人安尼塔·罗迪克创造出一种组织价值，吸引了一群员工和一些追随的顾客，他们都认同这个组织对环保许下的承诺，也认同私营公司的信念。相信私营公司可以成为社会变革的动因。罗迪克描述她自己的方式时说，“大多数私营公司都把时间放在利润、利润、利润之上，我觉得这简直无聊之极。我要创造一股电流和热情，让大家紧紧贴近私营公司。特别是年轻人，你必须找出一些方法来抓住他们的想像力。你要让他们感觉到，他们在做一些很重要的事情。”
（3）赋予员工工作意义
每个身为组织一分子的员工，都会得到个人的成就感，也会由此体会到最基本的归属感。为了让愿意奉献的员工实现自己的价值，一个组织必须把伟大的想法和大胆主动的做法落实到个人层次。资深私营公司老板必须在私营公司和每个员工之间建立起一种衔接的环节。环节隐含一种相互承诺的意义，在这种关系之中，雇主不把员工看成一种必须控制的成本，而是把他们看作有待开发的资产。员工不只奉献时间，更奉献出他们的感情，让他们的私营公司发挥更大的效率和竞争力。简单地说，高层私营公司老板的目标就是改变两者之间的关系，让员工不再觉得自己是为某家私营公司工作，而是肯定自己属于这个组织。
在我们研究的私营公司中，最善于达成这种新关系的私营公司老板，都把精力集中在下列三项活动之中：
①肯定个人成就。
私营公司愈是庞大，员工愈可能会觉得像是机器里的螺丝钉，而不是一个团队的成员。惟有对员工出自真诚的尊敬，发自内心的关怀，才能奠定相互信任的基础。然后，他们才能对私营公司成长和全体组织成员的发展表现出同样的关心，并在这个基础上继续发展。
②致力开发员工潜力。
高层私营公司老板必须用更宽广的视野来看待员工的训练发展，并且比过去付出更多的努力。私营公司不只是训练员工的工作技能，更应该开发个人的潜力。
以丹麦为根据地的ISS私营公司总裁安德瑞林认为，他的私营公司之所以分布于16个国家，雇佣114万员工，原因之一就是他对员工的尊重。而且他鼓励员工发展计划，表达他的支持与承诺。安德瑞林相信，训练是将员工转型成为专业人员的关键。除了训练员工的基本工作技能之外，他更进一步将此当做“一种关怀的表白”，提高员工的向心力，给予员工自信。
③培养个人主动积极的精神。
在少数几家私营公司中，个人的付出和贡献仍然构成组织流程的基石。3M私营公司就是其中之一。3M私营公司自创业起就一直很重视私营公司内部无穷的创业潜能，管理阶层发展出一种私营公司文化，肯定个人的主动积极精神是私营公司成长的动力。而且3M私营公司也通过政策和工作程序，认定这样的想法，并将它制度化。例如，允许员工把15％的工作时间用在“走私计划”上，而对私营公司来说，这些“走私计划”必须具有发展潜力。当这些私下创新发展成为大事业之后，私营公司便会流传很多创业英雄的故事，而这些创业英雄的影响力更是直接而具体。通过3M的组织架构，私营公司让激励人心的信念生生不息，员工也都相信，个人的努力是重要的，对私营公司的整体表现也有实际的影响。
私营公司老板建立私营公司的目标时，他们所面临的三大任务是相互依存的。如果私营公司雄心只是强调私营公司狭隘的私利，那么最终还是会失去员工的士气、支持和承诺，而只有当私营公司目标和更为宽广的人类抱负相连时，这些情感才可能浮现。当组织价值变成一味的自私心态时，私营公司很快就会失去认同感和自豪感。而这些感觉的存在，不仅吸引员工，更会吸引顾客和其他人。当管理阶层对员工想法的尊重和注意力渐渐淡薄之后，员工的动力和承诺也会随之减弱。
目标，而非战略，才是一个组织存在的原因。定义目标，解释目标，必须成为私营公司老板的重要职责。
多学一点先进的管理术
有很多私营公司的老板都缺乏管理的实战经验，因此一碰到具体问题就头痛。下面我们来分析一下杰尼式管理制胜法：
作为私营公司老板的榜样——哈罗德·杰尼，有许多值得称道的地方，那就是他的思路与做法。
哈罗德·杰尼是美国私营公司管理界最有影响力的人物之一。在美国私营公司领袖的群星中，他是一颗当之无愧的超级明星。从1959年起，杰尼任美国国际电报电话公司（ITT）总裁达20年，在杰尼接管ITT的时候，公司的业务大部在美国以外。在欧洲，私营公司的投资比例高，利润却很低；在拉丁美洲，赢利虽高，但政局动荡，当时ITT的各个分公司各自为政，总部虚有其名，整个私营公司无通盘计划，处于得过且过的混乱状态。
在杰尼任期内，ITT创造了连续58个季度利润上增的纪录。十几年来，年复一年，不论是经济不景气的年份，还是经济上升的时期，ITT的利润每年都以10％的增长率上升，一次又一次地震惊了华尔街。营业收入从1959年的7。6亿美元上升到1979年的220亿美元，营业利润从20年前的2900万美元增至1975年7亿美元。
杰尼高瞻远瞩，不畏风险，气魄宏大，才智超群。他被称为“私营公司经营的米开朗基罗”，所有与他共过事的人，有口皆碑，称他是天才，是一个经营公司的大师。杰尼不是一个发明家，不曾发明过微集成电路，没有发现过石油，也没有自己开过私营公司。他的业绩在于振兴一个经营不善、萎靡不振的电话公司，将它改造成世界上最大、最现代化、最复杂的多元化跨国公司。最难能可贵的是，杰尼经营的多种行业中没有一个是热门的工业，如电脑工业、电视机工业或航天工业。杰尼的管理法吸引了许多美国私营公司。
杰尼整顿ITT，先从网罗人才着手。他的办法高明而简单：重金聘请人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基薪的10％以上。如果发现哪一家私营公司有一个三四十岁聪明干练有工作热情的人才，杰尼愿意给这个人15年后才有望得到的薪金。除丰厚的薪金和年终奖金外，他还让属下的私营公司老板以优惠的条件购买私营公司股票，自己则为了避免嫌疑从不认购。杰尼需要这些人的才智、精力和时间。他认为一个私营公司最愚蠢的，莫过于让网罗到的人才因工资太低而另谋高就。
杰尼大胆使用有才干但没有机会发挥的年轻人。这些人在别的私营公司绝不可能在这样的年纪被提拔到独当一面的负责岗位上，杰尼给他们大显身手的机会，往往布置给他们几乎不可能完成的任务，推动他们登上他们自己都没有预料到的高度，发挥出自己都意想不到的潜力。杰尼不仅善于网罗人才，更重要的是他造就了一批人才。他让手下的一批私营公司老板在游泳中学游泳，却又不是放任自流。
杰尼说：“权力下放不等放弃权力。我不是放任自流，听之任之，6个月以后听汇报，我必须掌握一切情况。”
杰尼一方面给这些私营公司老板巨大的自由和责任，另一方面自己也在发掘问题。杰尼不希望下属为一点小事来麻烦他，只要你按计划完成工作，杰尼不管你怎样去完成。可是一旦工作没有按计划进展，你就要小心，你非但要准备好充分的理由，而且得想好解决的方案。杰尼不希望你有困难的时候一声不吭，他希望你及早求援。你干得出色，杰尼从不吝惜金钱和赞誉；你干得糟，很快就会失去他的欢心。选贤举能，论事责功，一切以成果为重。要完成杰尼给你的挑战，你非得超越自我不可。杰尼的压力迫使有些人辞职，但是杰尼并不担心，他认为只要用他的办法，总是能找到合适的人才。事实也的确如此，愿意到ITT来工作的人总是比辞职者多。
总部科室人员下访是杰尼的一大发明。在每个分公司里，管生产的往往不愿搞新产品，搞工程的又不厌其烦地研制新产品，搞销售的巴不得立即推销产品，管财务的又希望科研开支和营业收入相平衡。这些问题本该由各分公司的老板决定，但在杰尼看来，每个分公司，等于一个山头，都有本位主义的倾向，分公司老板往往只见树木，不见森林。有鉴于此，所以他要派出科室人员作全面的调查研究，然后根据ITT的整体利益统筹决定。
杰尼常常说：“私营公司老板就是要经营管理。”ITT的巨大规模和分布在世界各地的业务，使他感到有必要设计一套制度，藉以了解每个营业单位的情况，以统筹全局。为此，他规定每个单位都要制定短期和长期的营业计划，总部参与计划的制定和落实。
每个分公司要向纽约的总部交送年度预算和业务计划，以及每月业务报告。第二年的年度计划在前一年的2、3月里就由各分公司制订了，然后交总部审批。在前一年的最后一季度确定下来，作为衡量翌年业务绩效的标准。ITT的250个分公司的私营公司老板必须在计划中详细预测第二年的营业额、利润、资金需要量、存货量，分析竞争厂家的强弱，预测一年以后的业务发展，订出目标以及实现目标的步骤。如进行什么科研项目，开发哪几种新产品，如何降低成本，购置什么新设备等。每个单位的私营公司老板差不多先在纸上把第二年的营业作了一番演习。
杰尼认为每年第一季度的预算最重要。如果第一季度的营业计划不能完成的话，全年计划的实现则岌岌可危。第一季度顺利完成计划能带动第二、三季度，第四季度可能一蹴而就。
每年3月，总部的高级私营公司老板和分公司业务私营公司老板在纽约开会讨论年度计划。总部私营公司老板根据科室人员独立掌握的情况判断分公司年度计划是否可行，预测是否能现实，采取的步骤是否恰当。
每月一次的审阅报告的会议由杰尼亲自主持，与会者逐一讨论每份报告。来自各个分公司的常务董事围着一张巨大的椭圆形会议桌就坐，每人面前有扩音器，桌前有投影仪。各分公司的常务董事必须准备回答杰尼的任何问题。由于杰尼像作汇报的人一样熟悉情况，回答好杰尼提问的惟一办法是对自己的业务了如指掌。因怀疑杰尼不会读每页报告而抱着侥幸的心理赴会，不啻是自欺欺人。杰尼每天晚上都要带一两份月度报告回家，在周末还要带上沉甸甸的公文包回家，度假期间则把所有没有来得及审阅的报告一古脑儿地看完。私营公司老板碰头会上杰尼根据自己作的笔记发问：为什么你们公司的销售量下降了？你对找出来的原因把握有多大？打算采取什么措施？如何对付竞争？你需要帮助吗？来自世界各地的ITT私营公司老板畅所欲言，不仅讨论自己单位的问题，也讨论兄弟单位的问题；这种群策群力、集思广益的群英会产生的对策，往往是大家会前根本没有想到的高明方案。解决一个私营公司面临的问题，常常有举一反三的效果，因此这种会议既像医院的会诊，又像集体治疗。
每次开会总是从上午10时开到晚上10时，甚至午夜以后。通过讨论和交流，大家对世界经济形势、市场、贸易、国际法，以及经营管理之道有了更深的认识。久而久之，不但提高了找到问题症结的效率，解决问题的速度也加快了，并且，还涌现了会议议程上没有的新主意、新产品、新方法。
杰尼认为，直接与第一线上的私营公司老板人员讨论的好处，远远超过单单阅读某方面的报告或电话谈话。面谈时对方的表情、声调、一举一动，都可以加深你对他的报告的了解，对方的气质、性格、才干，乃至偏见，通过月复一月的接触，你都可以掌握。
杰尼愿意用超过市价的价钱“购置”合适的人才，他付给这些私营公司原任的老板以优厚的薪金，所以很少有人不愿ITT接收。杰尼认为虽然多花了一些代价购置这些私营公司，但比起今后这些私营公司创造的利润，并算不了什么。一个私营公司的历史固然重要，但是判断一个私营公司的价值最重要的不是它的历史，而是你本人，你的私营公司领导班子，你的经营计划能在收购这家私营公司以后，为它的发展做什么贡献。收购价是你为这家私营公司的历史付出的一定的代价。然而，将来的利润来自你和ITT创造的新价值，如果收购对象正在鼎盛时期，利润极高，你重金收购过来之后，不是没有什么可以贡献的吗？收购以后，杰尼让原来的人员多数留任，把ITT的那�
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