从优秀到卓越-第13部分

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品公司而不是纸业公司，他使金佰利…克拉克公司脱离了所有纸品行业联合会。　

实现跨越的公司通过运用独特的预算机制，使“不该做什么”这一原则制度
化。认真思考一下：预算的目的是什么？大部分人的回答是：预算决定拨给每个
项目多少资金或进行成本估算，或两者兼而有之。从优秀到卓越转变角度看问题，
这两种回答都不对。　

在从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不
要投资。换句话说，预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目
最符合刺猬理念应该重点做好，哪些应该完全放弃。金佰利…克拉克公司不是把
纸品生意上的资源重新分配到消费品行业，公司完全放弃了纸业，卖掉了工厂，
将所有资金投到了新兴消费品行业。　

我曾经与纸品行业某个公司的几位经理趣谈了一回。这是一个不错的公司，
但还不是很出色。在金佰利…克拉克公司转入消费品行业之前，他们就直接与金
佰利…克拉克公司竞争。出于好奇，我问他们怎样看金佰利…克拉克公司。他们说：
“金佰利…克拉克公司做得不公平。”“不公平吗？”我有些嘲弄地看着他们。“哦，
当然他们已成为非常成功的公司了。但你知道，要是我们卖掉我们的纸品业务，
成为消费品行业里一个强大的公司，我们也可以同样出色。但我们在纸业已投入
太多，也不能那样做。”　

如果你回顾实现跨越的公司，他们把资源投到一个或少数几个领域已表现出
了非凡的勇气。一旦他们理解三环理论，就很少抱残守缺。当年克罗格致力于推
翻整套制度建立超级商店，而A　&　P公司则留守在自己原有的店铺里。雅培公司
努力集中大部分资源使自己在诊断设备和医疗营养科中名列第一，而普强公司紧
紧抱着它的核心医药业（在这一领域它永远不可能成为世界一流的公司）不放。





想想沃尔格林公司怎样退出利润丰厚的食品服务业，而全力以赴抓住最好最方便
的药店。吉列公司和它的感应剃须刀，纳科尔公司和它的微型厂，金佰利…克拉
克公司卖掉工厂集中全部资源从事消费品行业。一旦他们清楚了自己刺猬理念，
他们都有魄力进行巨额投资。　

最有效的投资战略是相当集中适合投资于适合你的领域。　

听起来很滑稽，但这是从优秀到卓越转变最重要的方法。“适合”是指找到
刺猬理念；“相当集中”是指集中投资于跟三环理论一致的项目，彻底放弃其他。　

当然，关键是这个前提：“当适合你的时候。”但你怎样知道何时合适？在考
察公司时，我们知道如果做得妥当，“合适”并不很难。如果你有第5级经理人
选拔了最合适的人，如果面临残酷的现实，如果你营造一种平等的氛围，人们敢
讲真话，如果你有一个领导班子能按三环理论工作，如果你根据一个透明的刺猬
理念作出所有决定，如果你弄清楚事情才去做，而不是虚张声势—如果你做到所
有这些，才可能在重大决策上是正确的。真正的问题是，一旦你了解了情况，你
能用训练有素的文化规范自己做正确的事，不做错事吗？　

　

小结　

要点　

*持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严
格遵循三环理论。　

*官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练
有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚
主义。　

*训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方
面，它给人们制度框架下的自由和责任。　

*训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，
按规范做事。　

*从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常
勤奋地工作，有执著的进取精神。　

*不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完





全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单
纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。　

*要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一
切违反三环理论的机会。　

　

意外发现　

*　组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信养一样，其发展和取得成就的机
会就越多。　

*哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的
公司会有很多千载难逢的机会。　

*实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一
种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。　

*列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。　





　





1。8　技术加速器　
“大多数人宁愿死去，也不愿思考。他们实际上就是这样。”　

—伯特兰·罗素　

　

1　9　9　9年7月2　8日，首批在互联网上建立的医药商店之一网上药店向市场
公开出售股票。仅在开盘的数十秒之内，该公司的股票价格就增长了近3倍，达
到每股6　5美元的高价。4周后，该公司的股票以每股6　9美元的价格收盘，继
而公司的市场价值超过3　5亿美元。这样的业绩对于一家只卖了8个多月商品，
拥有不到5　0　0名员工，长期不分红并早已估算出在赢利之前先要损失数百万美
元的公司来说，已是相当不错了。　

人们到底借助了什么样的理论，来解释这些不同寻常的数字呢？“新技术将
改变一切”就是人们普遍认可的逻辑。一些权威人士还对互联网给予了高度评价：
“互联网将使一切从事商业活动的公司发生革命性的变革。”还有许多知名企业
家认为：“在互联网这个领域中，如果公司能够先发制人，在市场上抢先占有一
席之地，无论这种做法的代价有多高，公司都会赢利。”　

我们进入了历史的一段很特殊的时期，人们试图创建卓越公司的想法被看成
是奇怪而又落后的。飞速发展已成为这个时代的符咒。只要你告诉人们你在做一
些与互联网有关的事情，无论做的是什么事，并且像魔术师那样喊声“变”，你
就可以通过向市场公开抛售股票而变得富有，即使你的公司并没有获利（甚至你





并没有拥有一家真正的公司）。当你通过高喊“新技术”或者“新经济”来说服
人们拿出数百万美元投资在你的公司时，为什么你的公司从积蓄到突破，最终创
造出一个真正可行的模式，还需要走一段艰苦的历程呢？　

一些企业家甚至并不打算花力气建立一家真正的公司，更不要说成为一个卓
越的公司。2　0　0　0年3月，有一家公司仅凭拥有一个可提供信息的网页和一份商
业计划书就申请注册上市。　

这家公司的经营者向《行业标准》杂志承认，公司在运作之前就上市，这种
做法看起来确实有些奇怪，但是这并不妨碍他说服投资者们购买每股面值7美元
到9美元不等的总价值达11　0万美元的股票，尽管这时他还没有收入，没有员
工，没有顾客，也没有真正的公司。既然互联网的发展给人类带来了新技术，谁
还需要旧经济遗留下来的出土文物呢？大体是这样的逻辑。在网上药店飞速发展
的顶峰时期，沃尔格林公司正面临着严峻的挑战。起初在网上药店上市前的数月
中，沃尔格林就因受到大量互联网公司的侵袭，其股票价值下跌幅度超过了4　0
个百分点。正如1　9　9　9年1　0月《福布斯》杂志上写的：“投资者们似乎认为在
互联网领域的竞赛中，只有像网上药店，其成交额是收入的3　9　8倍时，公司才
有实力以绝对优势压倒对手继而成为竞争中的佼佼者，而不是像沃尔格林那样的
公司，其成交额只是收入额的1　。　4倍。”分析家们对沃尔格林公司的股票价值降
了级，公司的股市价值缩水近1　5　0亿美元，这增加了沃尔格林公司反击互联网
威胁的压力。　

面对这种市场狂热，沃尔格林公司又作何反响呢？　

“我们是一家经历过从缓慢爬行，到走路，再到赛跑这样一个过程的公司。”
丹·乔恩特在《福布斯》杂志上讲述他进军互联网时所采用的精心策划且有步骤
的策略时说道。不同于Chicken　Little的做法，沃尔格林公司的决策人采取了一
些与众不同的行动。他们决定停下脚步，开始反思。他们决定开动脑筋，决定去
思考！　

最初，公司发展很慢（爬行）：在尝试建立网站的同时，沃尔格林以公司特
有的刺猬理念为指导，对这种尝试的意义进行了内部的深入讨论。互联网将如何
与我们倡导的便捷观念联系在一起？我们怎样把互联网和单位顾客实现的现金
流量的经济特征联系在一起呢？我们如何利用网络使我们的公司以饱满的热情，





在全世界众多公司中脱颖而出呢？沃尔格林公司的决策者信奉斯托克代尔悖论，
并将它贯穿于公司整个发展过程的始终：“我们坚信能够作为一个卓越的公司屹
立于互联网的领域中；与此同时，我们必须直接面对互联网领域给我们带来的严
酷事实。”沃尔格林公司的一名主管曾告诉我们发生在这段特殊历史时期的一个
有趣的小故事。互联网领域的一位带头人曾经对沃尔格林公司这样评价：“噢，
沃尔格林公司呀！他们在互联网这个领域显得太陈旧太平庸了。早晚要被淘汰
的。”沃尔格林人虽然为这位互联网精英傲慢的评论所困扰，但是他们从来没有
认真考虑过公开对此作出反应。一位决策者说：“我们还是默默无闻地去做我们
需要做的事情吧，人们很快就会明白他们的玩笑开错了对象。”　

接着，公司发展的速度加快（正如走路一般）：沃尔格林公司开始想方设法
将互联网与其精密的存货和分销模式直接联系起来，最终实现便捷理念。在网上
填写你的药方，驾车去邻近的一家沃尔格林公司开的免下车药店（在任何一个城
市你都可以碰到），停下片刻，透过车窗浏览，就可得到你需要的任何一瓶药。
如果需要更方便的服务，公司还可以送货到你家。　

这并不是一时的狂热，不是骗局，更不是虚张声势，而是沉着地精益求精地
从客户那里寻求一种理解，这种理解只能通过采取沉着的和经过周密筹划的措施
才可得到。　

最后公司终于可以奔跑了：沃尔格林公司像大多数纯粹的网络公司一样，通
过拥有一个技术精湛且策划巧妙的网页得以在互联网领域中占有一席之地。刚巧
在撰写本章之前，也就是2　0　0　0年1　0月，我们通过上网获得了沃尔格林公司的
服务。我们发现它像亚马逊公司（当时在使用电子商务方面占据统治地位的公司）
一样，提供非常便捷的服务，而且拥有一个可以信赖且考虑周详的送货系统。在
《福布斯》杂志报道问世后的整整1年之隔，沃尔格林公司就领悟到如何利用互
联网来加快自身发展，并保持一个永不停止的动力。公司宣布（在它的网页上）
大幅度扩招员工，以实现公司的持续增长。1　9　9　9年沃尔格林公司陷于网络公司
引发的恐慌之中，其股票价格跌至低谷，但在后来的1年内公司的股票价格几乎
翻了1倍。　

那么网上药店的情况又是怎样的呢？该公司连年亏损，被迫宣布裁员以储备
资金。仅仅1年略微多一点以前，网上药店的股票价格达到最高点，公司股票的





成交价格是写这本书时的2　6倍。它几乎已经失去了所有最初的价值。由此看来，
沃尔格林公司经历从爬到走又到跑的过程，相反网上药店经历从跑到走最终到爬
的过程。　

也许将来网上药店会找到一个实际可行的可持续增长的模式，最终成为一个
优秀的公司。但是如果仅靠时髦的技术，天花乱坠的宣传，或者理性的股票市场，
是不会变成卓越的。只有当它能够领悟到如何把技术运用在三环连贯成一体的理
念时，才会成长为一个卓越的公司。　

　

技术与刺猬理念　

　

那么，你也许会想：“互联网领域出现的狂热只是一个投机性的泡沫，它会
突然爆破。那又怎样？每个人都知道这个泡沫不稳定，不能持久。这对我们理解
从优秀公司到卓越公司的转变又有什么意义呢？”　

很清楚的是，本章的要点与互联网泡沫本身并无多大关系。因为泡沫总是不
断地产生又不断地消失。一会儿是铁路行业的泡沫，一会又是电子行业的泡沫。
一会儿是无线电通信行业的泡沫，一会又是计算机行业的泡沫。再后来就是互联
网的泡沫了。总之，随着不可预见的新技术的到来，泡沫将不断产生。然而在这
些一系列的变化中，卓越的公司能够不断调整自己，最终生存下来。实际上，在
过去的1　0　0年中，大多数可以真正称得上是卓越的公司，从沃尔玛到沃尔格林，
从宝洁到金佰利…克拉克，从默克到雅培，它们的发展都源于曾经经历过电子时
代、电视时代和互联网时代等数代技术的变革。它们以前一直不断地调整自己，
最终脱颖而出。即使是最优秀的公司还需要继续调整，以适应时代的变化。　

　

能带来变化的技术已不再是新鲜的事物。真正的问题不是“技术起到了什么
样的作用”，而是“那些优秀公司和卓越公司对技术的看法有何不同”。　

　

我们可以预测到沃尔格林公司最终能够掌握互联网。沃尔格林公司在技术投
资方面已经有很长的历史，因此早于其他公司对互联网产生狂热。早在2　0世纪
8　0年代，沃尔格林公司就尝试使用过一个被称为I　n　t　e　r　c　o　m的巨型网络系统。





这个想法很简单：“通过互联网，沃尔格林公司把其连锁店连接起来并且将客户
数据输送到一个管理中心，这使得公司在全国范围内的各个销售网点都变成了当
地的零售药店。假设你住在佛罗里达，当你去凤凰城游览，你需要重新填写药方。
你可以放心的是，由于凤凰城药店和沃尔格林公司的中心系统连接的一起，所以
去那里买药就像去沃尔格林的一家小镇药店买药一样方便。　

在今天看来，这种事情似乎非常平常。但是在2　0世纪7　0年代末，沃尔格
林公司是惟一的一家投资于互联网的公司。接着公司在I　n　t　e　r　c　o　m上投资了4
亿多美元，其中有1亿美元投资在它自己的卫星系统上。I　n　t　e　r　c　o　m总部被戏
称为沃尔格林地面工作站，一家行业杂志曾写道：“浏览I　n　t　e　r　c　o　m总部就好
像是在观看美国宇航局航天中心各种引人入胜的玩意儿。”沃尔格林公司的技术
人员擅长把握技术发展的动态，而不依赖于外界的专业人士。不仅如此，沃尔格
林公司还率先使用扫描仪和机器人，尝试存货控制计算机化以及先进的库存贮备
记录系统。使用互联网技术，是沃尔格林公司的又一次伟大尝试。　

沃尔格林公司之所以采用先进技术，并不只是单纯地追求新技术，也不是因
担心落后而被动地采取行动。实际情况是公司在取得突破之后，便把技术作为实
现新发展的加速器，并且将技术与便捷的刺猬理念直接联系在一起，增加单个顾
客光顾的利润。一个很有趣的事实是，当2　0世纪9　0年代技术变得越来越复杂
时，沃尔格林公司的首席信息官（C　I　O）是注册药剂师出身，而不是技术方面
的带头人。沃尔格林公司十分确信：是公司的刺猬理念驱动它使用技术，而不是
相反。　

沃尔格林公司的实例反映了一个普遍的模式。在每一个卓越公司诞生的过程
中，我们都看到了技术的因素。然而，技术本身并不是公司发展的主要原因，有
选择地尝试使用技术才是发展的动因。　

每一个经过转变的优秀公司都是技术应用的先驱者，然而这些技术本身却有
很大的不同之处。见表7　。　1。　

表7。1　实现跨越的公司的技术推动力　

雅培公司　

率先运用计算机技术来增加单个员工所创的经济利润。默克、辉瑞等公司在
配药的研发方面起到带头人的作用，然而它们与雅培公司有着完全不同的刺猬理





念。　

电器城　

率先使用精密的销售点及记录存货情况技术—在大额零售方面与麦当劳的
零售理念相似，这种技术可以使分散在不同地理位置的销售网点在经营运转方面
保持高度的一致性。　

联邦国民抵押协会　

率先使用复杂的运算法则以及计算机分析程序来更准确地估算抵押风险，从
而提高每个风险等级所获的经济利润。更巧妙的风险分析系统为低收入群体提供
了住宅抵押的服务，这与住宅所有权的普及偏好有关。　

吉列公司　

率先使用精湛的生产技术，连续制造数亿个成本低廉且耐用的产品。与可口
可乐公司保守其配方诀窍的做法相同，吉列严格保护其生产技术秘诀。　

金佰利…克拉克公司　

率先生产加工以非机织物为原材料的产品以提高产品的档次。高级研究与开
发试验室；“婴儿身上装有温度和湿度传感器。”　

克罗格公司　

率先使用计算机及信息技术以实现超级商场的现代化。首先把扫描仪与现金
流动的循环过程联系在一起进行实验，从而为超级商场的革新提供资金。　

纳科尔公司　

率先使用最先进的微型碾磨钢铁生产技术。为寻求最好的技术“走遍全世
界”。愿意花费大量资金（总额超过公司纯收益的5　0％）投资到其他公司视为有
风险的新技术上，例如薄板层铸造技术。　

菲利普·莫里斯公司　

率先使用包装生产一条龙的技术。此技术可以生产出高大而又轻巧的大箱子
—这是近2　0年来行业中首次进行的包装上的创新。首先使用计算机化生产技术，
对生产中心的巨额投资主要用于实验、测试以及精炼先进的生产和质量监控技
术。　

皮特尼·鲍斯公司　

率先使用邮政业先进技术。最初，公司使用机械邮资计量仪。后来皮特尼在





电子、软件、电信以及互联网工程方面大量投资，实现了办公设备的现代化。2　0
世纪8　0年代，用于研究与开发方面的巨额投资革新了原有的邮资计量仪的使用
技术。　

沃尔格林公司　

率先使用卫星通信和计算机联网技术，这与连锁药店的便捷观念联系在一
起，旨在满足特殊群体和地区的特殊需要。卫星系统上号称“吞下你的扁桃体”
的巨额投资将所有连锁店连接在一起。每一家街头药房都是网络上的一个节点。
好像是一次“美国宇航局太空中心的旅行”一样。至少领先同行业其他公司1　0
年。　

富国银行公司　

率先使用可增加单个员工所创利润的先进技术。最早提供2　4小时电话银行
业服务，最早使用自动取款机，最早许可人们在自动取款机上买卖公共基金，率
先使用互联网以及电子银行业的技术。首先使用严密的数学公式更准确的估算贷
款风险。　

例如，克罗格公司就是使用条形码扫描技术的开创者，采用这种技术有助于
将前方购买与后方库存管理联系在一起，这使得公司加速超过了A　&　P公司。也
许这一点听起来不是很令人激动。（库存管理不是一个能吸引读者的话题。）但是
换个角度来想：当你走进库房时，看到到处都是一沓沓厚厚的账单，而不是一箱
箱谷物和苹果。成百上千万美元的新旧账单积压在草芥上，堆积如山。这就是你
想像中的库存情况。每一箱单独的罐装胡萝卜，其实不只是一箱胡萝卜那么简单，
它更应该被看做是钞票。它是放在库房里没有用的钱，直到卖出那箱罐装胡萝卜
后，才能获得价值。　

现在，回想一下克罗格是如何有步骤地摆脱那些古老陈旧的小百货店，代之
以精致耀眼的超级商场的。为了实现这个目标，克罗格投资了9　0多亿美元，而
这些钱就是从小百货店的薄利经营中积攒起来的。从一个长期过程来看，克罗格
已经连续3　0年每年拿出相当于年利润额2倍多的资金作为其资本费用。更引人
注意的是，1　9　8　8年公司在承担了5　5亿美元债券负担的情况下，还分给股东每
股4　0美元的红利，又发行了面值为8美元的债券，反击来自大公司的竞争对手。
2　0世纪8　0年代到9　0年代期间，克罗格一直坚持资本密集型的发展道路。公司





不仅接管了所有的连锁店并实现了连锁经营的现代化，还改善了顾客的购物环
境，极大地扩大了供货种类，还清了数十亿美元的贷款。克罗格通过使用扫描技
术兑现了库房中堆积如山的数亿美元钞票，并且更好的使用了这些钞票，这就是
它能够变出一个不可思议的戏法的关键所在—它从帽子中不是变出1只兔子