从优秀到卓越-第6部分

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在什么是最好的发展国际市场的策略上；乔·卡尔曼也曾一度一筹莫展，但
他最终找到了一个解决方案：那就是“何人”，而非“何事”的问题。因此，他





把他的王牌主管乔治·韦斯曼从国内主营业务撤回，让他全权负责国际市场的开
拓。那个时候，国际贸易几乎为零—一个小小的出口部门，只在委内瑞拉和澳大
利亚有极少的投资份额，在加拿大的生意也不大。“当乔让乔治负责国际市场时，
很多人都感到大惑不解：乔治是不是犯了什么错？”韦斯曼的一个同事说。“我
不知道我是否算是被抛在了一边，遭到冷落，或者遭到遗弃了。”韦斯曼也不无
感慨道，“今天我是在经营着公司9　9　％的业务，明天我只能经营1　％，甚至更少。”
是的，据《福布斯》杂志2　0年后的观察，卡尔曼当初的调离韦斯曼的决定，实
在是明智之至。尽管那里陌生又复杂，韦斯曼却不愧是发展欧洲市场的最佳人选。
很快，他所开拓的国际贸易一跃成为全公司规模最大的部分，发展也遥遥领先。
事实上，在韦斯曼的英明领导之下，万宝路成为世界上最为热销的香烟品牌；3
年之后，它才坐稳美国香烟行业龙头老大的位置。　

雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司的例子都向我们证明了一点，实现跨越
的公司有着这样的习惯，把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决
各种麻烦。而对照公司的行事风格恰恰相反，他们并没有认识到这样一个事实：
解决现成的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。　

　

原则三有一个很重要的推论：当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出
的人才。这是要取得变化的一些小窍门之一。如果你可以让杰出人才在你的车上
总是有用武之地的话，他们会对你的改革之举倍加支持的。　

　

举个例子来说，当金佰利…克拉克公司在变卖作坊时达尔文·史密斯就打开
天窗说亮话：公司很可能不再继续任何纸品生意，但是会留下真正有才能的人。
“我们公司中有很多人，都是在纸品生意中跌爬滚打出来的，突然之间赖以生存
的饭碗被打破了，他们就要问了：‘我们的出路在哪里？’”迪克·奥克特解释说：
“然后达尔文就说了，‘我们的确需要这些有才能的经理，我们会留下他们的。’”
尽管这些人只有很少或几乎没有任何从事消费品生意的经验，但史密斯还是把这
些纸品行业出身的人才，带入了消费品生意的经营之中。　

我们就此采访了金佰利…克拉克公司的高级主管迪克·阿珀特。在他的职业
生涯中，有大部分时间是在跟造纸打交道，那次，为了筹措到足够的资金，以实





现公司改营消费品的转轨，他的工作部门正好在出售之列。如今，重提当初的大
转变，他不无自豪与兴奋之情，兴致勃勃地与我们谈起他们具体如何出售那些纸
浆作坊，谈到公司从造纸行业退出进而经营消费品的远见卓识，谈到他们当时的
举措对宝洁公司的震动。“对于公司决定结束造纸部门的举措，我从未提出任何
异议，”他说，“那个时候，我们真的是卖掉了所有的作坊，而对此我自始至终都
表示支持。”停下来思考片刻，就不难发现：真正合适的人都想成为伟大事业的
一份子，而迪克·阿珀特就正是看到了金佰利…克拉克公司一定会变得伟大。虽
然在此过程中，他为之工作奋斗了大半辈子的部门难逃一卖的“厄运”。　

菲利普·莫里斯公司和金佰利…克拉克公司的例子，为我们“合适人选”的
观点提出了最后一点。我们注意到每一个实现跨越的公司在高层管理中都是运用
了5级管理模式，尤其是在重要的经济转型时期，显得更为突出。当然，不是说
管理队伍中的每一人都能达到达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒的高度，成为十
分称职的第5级领导人，但是每一个核心成员都能做到为公司这个“大家”弃“小
家”。这就意味着他们具备了5级领导的潜质，或至少他们能在这样的领导方式
下生存。　

你也许会提出这样的疑问：“作为一个5级领导队伍的成员，与仅仅当一名
好士兵会有什么区别？”第5级领导队伍成员不会盲目迷信权威，而且本身就是
一个强有力的领导者，凭着自身强大的号召力和卓越的才华，把自己的小天地发
展得有模有样。当然他们还必须具备这样的本领，就是能把自己融入到公司这个
大家庭中去，为公司的光明前途贡献自己的一份力量。的确，使公司变得杰出的
关键因素，听起来有些自相矛盾。你需要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决
方案上，他们会争论不休，坚持己见，甚至有暴力倾向；另一方面，一旦有决定
了，他们就会服从决定，决不计较个人得失。　

在一篇有关菲利普·莫里斯公司的文章中，作者这样来形容卡尔曼时代：“这
些家伙从来都不会有一致的看法，他们为每件事争论不休，似乎要置对方于死地
而后快，每个人都被牵扯进来，无论职位高的，还是职位低的，他们真的很杰出。
但当他们必须作出一个决定时，决定就诞生了。菲利普·莫里斯公司就是这样成
长的。”不论争吵有多么激烈，公司的一个主管说：“他们的目标都只有一个，就
是找到最佳答案，最终大家会达成默契。因为所有的争论都是以公司的利益为出





发点，而并非是为了个人。”　

　

先人后事、卓越的公司和美好的生活　

　

每当我传授实现跨越的公司的经验时，总会有人提出“实现从优秀到卓越转
变个人应付出多少”这样的问题。换句话说，是否可能在建立卓越公司的同时，
也能拥有美好的生活？　

答案是肯定的。　

实现的奥秘就在本章之中。　

在香港举行的一次经理人大会上，我和吉列公司的一个高层主管及其夫人有
过短短几天的相处。谈话之中，我问起他们，是否觉得科尔曼·莫克勒作为吉列
公司的头号功臣，他的个人生活同样也是美满的？他们告诉我，在科尔曼的一生
中有三个至爱：家庭、哈佛以及吉列公司。在2　0世纪8　0年代最为黑暗和艰难
的时期，合并危机四起，吉列公司的业务也日趋全球化。　

即使在那时，莫克勒还是成功地维持了个人生活的平衡。他没有明显减少一
家人团聚的时间，也几乎从不开夜车或在周末加班加点。他保持了他崇尚实践的
美德，并继续活跃于哈佛大学董事会日常事务的处理中。　

当被问及莫克勒是如何做到这些的，那位主管说：“哦，这对他来说一点都
不难，他是如此擅长把一群合适的人召集在身边，并给他们安排了合适的职位，
这样他就完全没有必要每时每刻都呆在那里了。那就是科尔曼取得成功又保持平
衡的全部秘密所在。”他还解释说，他完全有可能在一家五金店里碰到科尔曼，
就如平时在办公室里一般：“他真的很喜欢在房子里转悠，亲手摆弄一些东西。
他似乎总能挤出时间来让自己放松一下。”他夫人还向我们提到：“当科尔曼去世
时，我们都去参加了葬礼。我四处走了走，这才意识到那是一间怎样的充满了爱
的房子啊。他是这样一个人，他几乎所有的工作时间，都是与热爱着他的人一起
度过的，他爱他们所做的任何事，他爱他们每一个人—工作中的、家里的、慈善
事业上的，或是其他任何地方的。”　

这真是一语惊醒梦中人，我一下子意识到对于实现跨越的公司的领导队伍，
有些东西我根本无法尽述，正是这些特质使他们鹤立鸡群。在结束对菲利普·莫





里斯公司的乔治·韦斯曼的采访时，我不无感慨：“你谈论当年在公司的情形时，
就如同在描述一场刻骨铭心的恋爱。”他会意地笑了，随即承认说：“是的，我不
奢望会有很多人明白我所说的事情，但至少我的那些同事会理解。”所以韦斯曼
和他的许多同事，在退休后若干年，还会经常回到在菲利普·莫里斯的办公室。
公司的总部有一条长廊，被称为是“风云人物之厅”。就是在这个走廊上，韦斯
曼、卡尔曼、麦克斯韦等人聚到了一起。类似的，金佰利…克拉克公司的迪克·阿
珀特在采访中也提到：“在金佰利…克拉克公司的4　1年中，没有哪一个人对我表
示过不满。自从被雇用的那天起，我就感谢上帝，因为与我在一起的人都是那么
友善，我们互相尊重、互相钦佩。”　

实现跨越的公司领导队伍的成员，很有可能成为一生的朋友。很多时候，在
共事后的若干年，甚至是几十年，他们都还保持着密切的联系。听他们谈起当年
的创业史，实在是一件令人受益匪浅的事，因为无论当时的日子有多苦、任务有
多艰巨，他们都能笑傲人生！他们从对方的陪伴中得到一生的乐趣，事实上他们
企盼这样的聚会，有许多主管把他们在一起的这段日子当成是人生中最辉煌的一
段时期。他们的关系不仅仅是停留在相互的尊重上（事实上他们确实相互尊重），
而是永远的同志关系。　

坚持先人后事的观点，是拥有卓越公司和美好生活的关键。　

因为无论我们取得多大的成就，如果绝大多数时间，我们都不能与自己热爱
和尊重的人一起度过，生活就毫无快乐而言。若情况恰好相反，自己喜爱的人也
在车上，并且永不背叛，那么不论汽车将开向何处，我们都能拥有美好的生活。
我们采访过的实现跨越公司的那些人，他们的确是很喜欢他们所做的工作，很大
程度上是因为他们喜欢与自己一起做事的人。　

　

小结　

要点　

*实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后
才决定将汽车开向何方。　

*本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什
么”这样的决策，即先于远景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，





是一条必须严格遵循的原则。　

*对照公司通常采用“1个天才与1　000个助手”的模式—天才领导者作出规
划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而
导致失败。　

*实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失
业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。　

*我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则：（1）若仍不确定，则
宁缺勿滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适
人才的多少）。（2）一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须
确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置）。（3）将杰出人才用于抓住天赐良机，
以图发展而不是解决你的“最大难题”（推论：如果你要解决问题，千万不可把
你的优秀人才也解决掉了）。　

*实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，
会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。　

意外发现　

*我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。　

*　抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是
最重要的财富，合适的雇员才是。　

*衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门
知识、背景或实际技能。　





1。5　直面残酷的现实（但决不失去信念），　
“对国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令
人不可饶恕了。”　

—温斯顿·S·丘吉尔　《命运之锁》　

早在2　0世纪5　0年代，大西洋与太平洋茶叶公司（简称A　&　P）是世界上
最大的零售商，同时也是美国最大的公司之一，其收入一度仅次于通用汽车。相
比之下，克罗格公司只是一家毫不起眼的杂货店连锁公司，规模尚不及A　&　P公
司的一半，销售业绩也平平，低于市场平均水准。　

到了6　0年代，A　&　P公司开始衰落，而克罗格公司却迅速崛起，为以后成
为一家实现跨越的公司奠定了基础。从1　9　5　9年到1　9　7　3年，两家公司都落后
于市场，而克罗格公司稍胜一筹。自那以后，两家公司则分道扬镳了。在接下来
的2　5年中，克罗格公司积累了巨额利润，股份收益率是市场的1　0倍，是A　&　P
公司的8　0倍。请见图4　。　1、图4　。　2。　

　





　

事情怎么会发生如此富有戏剧性的变化呢？像A　&　P公司这样一度杰出的
公司，怎么会一蹶不振了呢？　

在2　0世纪的前5　0年，A　&　P公司得益于两次世界大战和经济萧条，靠经
营各种便宜货的杂货店大发横财。但在此后几十年中，富裕起来的美国人的消费
观发生了很大的变化，他们想要更好、更大和有更多选择余地的商店。他们要购
买到新出炉的面包，刚采摘的鲜花，有利健康的食品，经过冷藏的药品，各种新
鲜货，4　5种以上的早餐麦片和1　0种以上的牛奶。他们还想要一些奇珍异宝，5
种以上的名贵茶具，各式各样的调制品，甚至用于治病的中草药。他们想在购物
时刷卡，并随时知道自己的财务情况。简而言之，他们不再需要杂货店，他们要
顶着“S”标志的大型超市，那里各式商品一应俱全，而且有停车场，同时价格
低廉，环境整洁，付款迅速。　

现在回过神来想一想，就会发现些名堂：“A　&　P公司的境遇只是因为是一
家老公司，碰巧它的那些经营策略又不合时宜了。既然时代变了，天下就该是年
轻公司的了。这有什么好大惊小怪的？”　

值得一提的是，A　&　P公司和克罗格公司都是资格很老的公司：算到1　9　7　0
年，克罗格公司有8　2年的历史，而A　&　P公司有111年的历史；两家公司的资
产绝大部分都投资在传统杂货店生意上；两家公司在拥有本国市场之外，还有其
他生意；两家公司都很清楚周围的世界在发生着怎样的变化，但其中的一家面对
严峻现实不是退缩，而是迎头而上，彻底改头换面，以适应时代需要，而另外一
家则甘当缩头乌龟，逃避现实。　





1　9　5　8年，《福布斯》杂志称A　&　P公司为“隐士的王国”，是年老的国王统
治下的君主专制帝国。拉尔夫·伯格作为A　&　P公司王朝的创建人、哈特福德兄
弟的继承人，他只关心两件事，他的现金分红和哈特福德兄弟的以往荣誉。据A　
&　P公司的一位董事说，伯格简直就是老哈特福德的应声虫，他到了甚至于每天
都要去哈特福德的花房采一枝鲜花，插在衣襟上的程度。只要他觉得所做的事情
会让约翰先生喜欢的话，就会不顾众议，一意孤行。伯格会采用“要是哈特福德
先生的话，他会怎么做”的方法，他的一生中都信奉这样的座右铭“永远不要挑
战1　0　0年胜利的权威”，至少在伯格那里，哈特福德先生的影响依然存在，尽管
他早已不在人世。　

当旧的模式与现实世界日益脱节的事实越加严峻，A　&　P公司对此不是正
视，而是产生抵触情绪。此后的一系列举措中，公司新开张一家名为“金钥匙”
的新公司。与旧公司完全分离，试验新的经营方法与模式，试图发现顾客们需要
什么。商店里不出售A　&　P品牌的货物，商店经理也被授予更大的权力，进行改
革创新，并逐步向超市的经营模式靠近。对此，顾客十分满意。就这样，在自己
的眼皮底下，他们找到失去市场份额问题所在的关键，并清楚了该如何加以解决。　

那么A　&　P公司的主管们是怎样处理这把“金钥匙”的呢？　

他们不喜欢它，因此，就把它压在了箱底。　

至此，A　&　P公司陷入了这样一个怪圈，他们不断地采取新办法，又不断地
否决，总想一步登天，不费吹灰之力就找到包治百病的灵丹妙药。他们结成精神
同盟，上马新项目，跟上时代潮流，对于主管则解雇、聘用、再解雇。并采用了
一个被经济学家称之为“焦土政策”的策略，企图以低廉的价格获取最大的市场
份额，但是却不正视这样的一个基本事实：那就是顾客要的不是低廉的价格，而
是与众不同的商店。降价又导致了成本的下降，更导致了商店的经营单一和糟糕
的售后服务，吓跑了顾客，经营更成问题。恶性循环下去，导致更差的商店和更
糟的售后服务。“情况变得一团糟，”一位前A　&　P公司经理说，“到了这地步，
我们有的不仅仅是‘垃圾’商店，而且是‘垃圾中的垃圾’。”　

与此同时，克罗格公司又是另一番景象，同样也在6　0年代进行了试验，尝
试新的超市经营模式。到了1　9　7　0年，公司的领导者得出一个结论：旧模式的
杂货店（虽然占克罗格公司的经济的1　0　0　％），应该退出历史舞台了。与A　&　P





公司不同的是，克罗格公司正视这个事实，并采取了相应行动。　

克罗格公司的崛起十分简洁明了，甚至有些让人难以置信。　

在对他们的采访中，莱尔·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林（在转变的关
键时期的C　E　O）都显得彬彬有礼和很配合，但是对于我们的问题，他们有些恼
火。对他们来说，那些都再自然不过了。当我让埃弗林厄姆把1　0　0分分配给他
所认为的转变时最重要的5个要素时，他说：“我觉得你提的问题有些费解。总
的来说，我们做了详细的调查研究，所有的数据都汇聚成一个洪量的声音，只有
超级市场才是惟一出路。我们还学会‘要么做第一，要么做第二，再不然就退出’。
当然，一开始的时候，我们还有些怀疑，但立即就变得面对现实了。对于即将要
做的事情根本就没有任何问题可提。事已至此，也就只好硬着头皮上了。”　

克罗格公司决定对旗下的每一家商店、每一个部门进行整改，只要是不符合
新形势的就或取缔，或改变，或替代。从商店到商店，街区到街区，城市到城市，
一个州到另一个州，整个系统来了一次由里向外的彻底的改头换面。到了9　0年
代初，克罗格公司完成了系统的所有改革，下一步成为日杂连锁行业的龙头老大，
已是指日可待—1　9　9　9年，公司真的取得了这个位置。与此同时，A　&　P公司一
半以上的商店仍保持着5　0年代的风格；它的辉煌历史，只能成为出土文物被人
伤心地记起。　

事实胜于美梦　

我们调查研究的一个根本要旨，就是发现由一系列的正确决定所带来的突破
性结果，而且这些决定是一环套一环的。当然，实现跨越公司的记录并不总是卓
越和完美无缺的。但总体来看，他们比差的公司所作出的正确决定要多得多，也
要比对照公司多。更重要的是，在比较重大的事件的决策上，比如克罗格公司决
定把所有的资源都用于公司的转变上，用以将整个的系统改成超市的经营模式，
他们没出丝毫差错。　

这自然带来一个问题。我们是不是仅仅研究了这样一些公司，它们由于幸运
碰巧作出了一系列正确的决定呢？或者有什么与众不同的诀窍，使得它们更有可
能作出正确的决策。研究显示，它们确有不同之处。　

实现跨越的公司表现出两种与众不同的严格的思维形式。首先，它们敢于面
对事实，不论它有多残酷，这也正是本章的重点。第二，就是面向所有的决定，





它们构建了一个简单而又深刻的参考模式，这一点将在下一章讨论。就像克罗格
公司一例显示的那样，只要你开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，那
样的话，正确的决策就会不言自明。虽然情况并不总是如此，但往往会是这样。
哪怕答案不会出现，至少有一点可以确信无疑：不首先面对事实，永远不可能作
出一系列正确的决策。实现跨越的公司严格遵守这条规则，而对照公司却往往做
不到。　

比较皮特尼·鲍斯公司和信件和文件复印机公司，很难发现这两家公司在改
变之前，在一段特定的历史时期内，有什么太大的区别。它们有着相近的收入，
相同的利润，员工数目差不多，股市行情也相仿。两家公司在各自的领域里也都
是保持着几乎垄断的地位，有着相当固定的顾客—其中，皮特尼·鲍斯公司经营
邮政服务，而信件和文件复印机公司从事复印机生意—两家又同时面临丢失垄断
地位的危机。但到2　0　0　0年，皮特尼·鲍斯公司拥有的员工数达到3万人，总
资产也超过4　0亿美元。但信件和文件复印机公司的资产却不到1亿美元，员工
也只有6　7　0人。对于股东来说，皮特尼·鲍斯公司的业绩比信件和文件复印机
公司高出3　581倍（是的，差距就是这么大）。　

请见图4　。　3。