从优秀到卓越-第7部分

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也只有6　7　0人。对于股东来说，皮特尼·鲍斯公司的业绩比信件和文件复印机
公司高出3　581倍（是的，差距就是这么大）。　

请见图4　。　3。　

1　9　7　6年，一位个人魅力十足、远见卓识的领导人，担任了信件和文件复印
机公司的C　E　O，他就是罗伊·阿什。他自称为“大公司的创立者”，曾经通过
一系列带有赌博色彩的收购，建立了立顿（L　i　t　t　o　n）公司，但从此公司就开始
败落。据《财富》杂志称，他是打算要以信件和文件复印机公司为舞台，在世人　

面前重新树立起自己的领导威信。信件和文件复印机公司预备实行只有I　B　
M、施乐以及柯达这样的大公司才会有的大胆设想，这对于一家只经营过信封复
印业务的小公司来说，实在是有些过火了。有大胆的设想并没有错，但据《商业
周刊》表示，阿什变得如此执迷于他的那些不切实际的构想，他拒绝面对这样的
现实，那就是他的计划注定要失败，而且会让全公司的人跟着遭殃。他坚持从那
些还在赢利的部门抽出现金，一方面破坏了正常业务的运行，另一方面又把钱浪
费在成功机会很小的投资上。　

后来阿什被踢出公司，公司随即也被迫宣告破产。但他还是拒绝面对事实，
强辩说：“我们只是打了一些败仗，但我们会取得整个战役的胜利。”然而，当时





公司里所有的人都知道，信件和文件复印机公司根本连胜利的边都挨不上。事实
上，信件和文件复印机公司的许多关键人物都被迫离开公司，因为他们根本就没
有办法掌握实权来恰当地处理问题。也许我们该给罗伊先生一些赞赏，他也竭尽
全力地想让他的公司变得卓越（公平地说，阿什在他的计划完全实施之前，就被
踢出了管理队伍）。但是，当时权威杂志的大量文章显示，他的确无视那些与他
的观点不符的现实。　

　

追求卓越的愿望本身并没有什么错。实现跨越的公司也着手追求卓越，但与
对照公司不同的是，它们依靠残酷的现实来不断监督它们通向成功的道路。　

　

“当你翻开岩石，看到底下那些龌龊的东西，你要么把岩石放下，要么对自
己说：‘我的职责就是要翻开这些岩石，看看这些龌龊的东西，尽管这可能会使
你恶心至极。’”出自皮特尼·鲍斯公司主管弗雷德·珀杜的这番话，可以从该公
司任何一个主管那里听到。他们对于公司在商界的地位，过于焦虑，甚至有些强
制。一位主管说：“极端仇视自满，已经形成为一种文化。”另一位主管说：“我
们清楚地认识到，已经完成了的东西，不论有多不同寻常，都不足以使我们停止
前进。”　

在皮特尼·鲍斯公司的新年第一次经理会晤中，通常是1　5分钟被用来回顾
上一年所取得的巨大成就，2个小时的时间则用来讨论新的一年中即将面临的困
难。皮特尼·鲍斯公司的销售会议不同于大多数公司中所盛行的“我们难道还不
卓越吗”这样的自吹自擂：公司的员工，从直接与顾客打交道的推销员到经理，
都会直接面对问题与挑战。公司形成了这样的传统，设有专门的论坛，在那里，
人们可以直抒己见，向高层主管指出问题，当面就批评他们：“瞧，你们该注意
了。”　

与皮特尼·鲍斯公司形成鲜明对比，信件和文件复印机公司的例子说明了重
要的一点，像罗伊·阿什那样过于自负的领导人会阻碍公司的发展。在整个研究
中，我们发现，在一些对照公司中，有些高层领导用铁腕进行统治，使得他的员
工担心他—他会怎么说，他会怎么想，他会怎么做—多于担心外在的事实和事实
对公司的影响。正如上一章中提到的，美洲银行的职员不敢轻易发表议论，直到





他们清楚C　E　O在干什么。但是在富国银行和皮特尼·鲍斯这样的公司，却没有
发现类似的情况。相反，那里的人担心现实要超过在乎领导的感受。　

一旦一个领导让他个人成为人们关注的中心，而非一些事实的情况，那么这
家公司肯定要走向败落，或是更糟。这就是为什么那些不那么自负的领导者比起
自负的领导者来，往往会有更好的表现。　

的确，对于这些有着强烈个性、个人魅力十足的领导者来说，有必要认识到，
个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。一旦人们向你隐瞒事实，你的这
种个性就会是这一系列问题的罪魁祸首。你也可以克服这个缺点，但是需要多加
注意。　

　

温斯顿·丘吉尔就很清楚他强硬的个性意味着什么，但在二战中他却成功地
补己所短。我们都知道，丘吉尔一直都对此坚信不移：大不列颠不仅仅会生存下
来，而且仍将是一个伟大的国家—尽管当时全世界的人肯定英国一定会求和，他
们不清楚的只是英国会在什么时候求和。在最为黑暗的时期，几乎　

整个欧洲大陆和北非都处在纳粹的铁蹄之下，美国极力想置身事外，这样，
希特勒就只一线对英作战（那时他还没有发动对俄国的战争），这时丘吉尔就表
示：“我们下定决心，一定要打败希特勒，摧毁纳粹的统治。对于这点，没有什
么可以改变我们，没有！我们决不谈和！决不向希特勒或他的党羽妥协！我们要
与他进行海陆空三战。直到看在上帝的份上，我们完全逃离了他的魔爪。”　

即便是在这样大胆的设想之下，丘吉尔也从不忘记要面对最严酷的现实。他
害怕自己那铁塔般的强硬个性，会使最坏的消息不以最坏的形式传到他的耳中。
因此，战争一开始，他就在普通的渠道之外又建立了一个完全独立的部门，命名
为“统计局”（The　Statistical　Off　i　c　e），主要的功能就是向他提供最新的、完全
没有修饰过的战况。整个战争时期他都依靠这个特殊部门。他不断地要求提供事
实，纯粹的事实。就在纳粹头子席卷了整个欧洲大陆之时，丘吉尔还可以酣然入
睡。“我不需要美好的梦境，”他写道，“事实胜于美梦。”　

营造良好氛围，弄清问题真相　

现在，你也许会纳闷：“既然形势严峻，怎么还能够激励人呢？激励难道不
是主要来自于伟大的远景？”令人不解的是，答案却是否定的。不是说远景不重





要，而是因为花大力气激励人，基本上是在浪费时间。贯穿本书的一个主旨就是，
如果你按我们说的去做了，那么你根本不必花时间与精力来激励部下。　

如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟待
解决的问题就成了：你该怎样恰当地经营，才不至于使你的部下失望。而最令人
沮丧的举动，莫过于对自身估计不足，最终被时代所淘汰。　

不错，领导跟远景有关。但是领导同样也是为了制造这样的气氛：在那里，
真理被接受，残酷的事实被勇敢地面对。“让你说才说”和“主动听取你的意见”
是有很大区别的。实现跨越的公司的领导者了解这个区别，在他们的公司里，就
是要让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。　

如何形成这种问题真相不被掩盖气氛？有4点建议可供参考。　

1。　领导应多提出些问题，少要求些答案。　

1　9　7　3年，艾伦·沃兹尔接替父亲任首席执行官的第二个年头，那时公司正
处于破产的边缘，签下的贷款协议也快到期。这个时候的公司（被称为沃兹公司
［Wa　r　d　s］，不过不要与当时的蒙哥马利·沃德公司［Montgomery　Wa　r　d］搞混
了）军心涣散，处于一片混乱之中。接下来的1　0年中，沃兹尔和他的同事，不
仅力挽狂澜，而且成功建立了电器城的经营观念，并为以后的成功打下了坚实的
基础，从转变的1　9　8　2年起到2　0　0　0年1月1日，股票的价格是市场平均值的
2　2倍。艾伦·沃兹尔把公司从几近破产的边缘拉回，到取得这样巨大的成就，
始于将把公司带到何处去这个问题的独特回答：“我不知道。”不像信件和文件复
印机公司的罗伊·阿什，沃兹尔从不坚持要一个确切的答案。相反，在经营公司
时，一旦安置了合适的人选，他不是从答案而是从问题入手。一位董事说：“艾
伦实在是个奇才，他总有本事问一些特别精彩的问题。在会议室里，我们有过一
些精彩的辩论。那决不是走形式，走过场，听完报告后吃饭而已。”的确，在大
型公司中，极少有像沃兹尔这样的首席执行官，他向董事们提出的问题要远远多
于董事们向他提出的问题。　

对于他的管理队伍，他也采取了同样的方法，会经常性地向他们提问。这样
的情况时有发生，沃兹尔会无休止地提问题，直到他对事实的来龙去脉有了清楚
的了解。“他们经常称我是检察官，因为我往往会在一个问题上纠缠不休。你知
道，就像是一只斗牛狗，不达目的就决不罢休。为什么？为什么？为什么？”沃





兹尔说。　

像沃兹尔一样，实现跨越公司的领导者都有些苏格拉底的钻研劲儿。他们提
问题就只为着一个原因：弄清问题真相。他们不会把问题当成一种影响（“在这
个问题上，你难道不同意我吗？”）或是作为责备他人的手段（“你怎么连这都搞
不清楚。”）当问及那些主管们在转变时期的管理人员会议上都干了些什么，他们
说，绝大多数时间就是在“试图了解”。　

实现跨越公司的领导人非常懂得利用那些与经理以及雇员们在一起的非正
式的会议，没有议题、没有预先就规定好了的活动安排。相反，他们可以以这样
的问题开场：“那么你是怎么想的？”“你能告诉我那儿的情况吗？”“你能解释
这件事吗？”“当前我们有什么问题要解决？”这些无议题的会议，就成了论坛，
当前的热门问题一个个浮出水面。　

　

要将公司领导得出色，不是意味着要从答案开始，然后让你的雇员跟着你走，
而是意味着要虚怀若谷，你得承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多
提些问题来帮助自己更好把握情况。　

　

2。　要对话、要争论，但不要强制。　

在1　9　6　5年，你不能找到任何一家比纳科尔更糟的公司了。它只有一个部
门还在赢利，而其他地方都在花钱，没有什么值得一提的公司文化，也没有一个
明确的前进方向，已是濒临破产的边缘。在那时候，纳科尔公司在官方被当做“美
国核能公司”，反映了当时追求核能产品的导向，比如“火花探测器”用于辐射
检测。公司也生产一些半导体产品、稀有金属材料、数字化影印机以及房屋的横
梁等这些毫不相干的产品。1　9　6　5年开始转变时，纳科尔公司不生产一盎司的钢
铁，也不赚一分钱，但是3　0年后，纳科尔公司却成为世界四大钢铁厂之一。到
了1　9　9　9年，公司的收入更是超过了美国所有钢铁公司。那么纳科尔公司是如
何实现由糟糕的“美国核能公司”到最好的钢铁公司的转变的呢？首先，公司得
益于一个第5级领导人肯·艾弗森的出现，他是从横梁分公司总经理的位子上提
拔上来的。艾弗森让合适的人才上车，并组建了一支包括萨姆·西格尔（被他的
同事称作“世界上最好的财务经理”，一个魔术师）和营运天才戴维·艾科克这





样的人的杰出队伍。　

然后事情发生了什么变化？　

像艾伦·沃兹尔一样，艾弗森也梦想着建立一家卓越的公司，但他拒绝以如
何到达的“现成答案”为起点，相反他扮演了一个苏格拉底式的调停者角色。“我
们举行了许多总经理会议，我更像是一个负责调停的中间人。”艾弗森评论道，
“会场乱糟糟的，我们会一连数小时待在那儿，讨论问题，直到事情有所眉目？？
有的时候，会议变得如此暴力，人们几乎要动手，大家叫喊着，在桌子旁边挥舞
着手臂，脸涨得通红，青筋暴出。”　

在艾弗森公司里，这种情形持续了好几年，同事们会挤进艾弗森的办公室，
相互叫嚷，但最后会达成共识。争吵和争论，然后卖掉了原子能生意；争吵和争
论，然后决定把重点放在钢筋横梁的经营上；争吵和争论，然后开始自己炼钢；
争吵和争论，然后投资了第一家小型矿井；争吵和争论，然后建立第二个矿井，
等等。几乎我们与之交谈的每一个主管，都表示了公司有爱争论的传统做法。事
实上，“在争吵和战斗中前进”已成为公司的发展策略。　

　

像纳科尔公司一样，所有实现跨越的公司一般崇尚频繁对话，像“大声的争
论”、“激烈的讨论”和“合理冲撞”，在公司的文件与记录中屡见不鲜。他们不
是把讨论作为装装模样的做法，让人们说说，然后达到他们所预期设定的结论。
整个过程更像是一个充满科学性的争论，人们都加入其中寻找正确答案。　

3。　作彻底的事后分析，不要互相指责。　

1　9　7　8年，菲利普·莫里斯公司收购了七喜公司（7　Up　C　o　m　p　a　n　y），但8
年后却因亏本将其卖出。和菲利普·莫里斯公司的总资产相比，财务损失不算太
大，但非常明显，这是一个消耗了数千小时珍贵经营时间的大黑洞。　

在我们同菲利普·莫里斯公司主管的会面中，他们直截了当揭露这个巨大的
灾难，他们公开的讨论方式使我们惊讶万分。他们不是去掩饰这个巨大而又丑陋
的错误，而是觉得有必要来谈论它，进行彻底的治疗。乔·卡尔曼在《我是个幸
运儿》一书中，专门用了5页篇幅详细研究七喜公司的灾难。　

他对于如何会有这个错误决定的令人窘迫的问题，毫无保留地进行了阐述。
整整5页都是关于错误、错误的影响和错误的教训的分析。　





不是数千，至少也有数百小时被用来对七喜公司的案例进行彻底的事后分
析。然而，虽然他们一直谈论着这个巨大的失败，却没有对任何个人进行责备。
对此，只有乔·卡尔曼是个例外。他站在镜子前，责备自己。“？？很明显，这又
是一个行不通的乔·卡尔曼计划。”他写道。不仅如此，他走得更远。　

言下之意是，如果他当时能听取反对者的意见的话，那么今天的灾难就完全
可以避免。在回忆中，他特别给那些提出合理化建议的人给予赞扬，并列举了比
自己更有先见之明者的具体名单。　

时下，领导者们都在花大力气想要保持良好记录—一旦有了成绩，就急不可
待地邀功，炫耀自己是如何有远见；当他们的决定发生了偏离，就会去责备别人
—卡尔曼的做法无疑令人耳目一新！他定下这样的调子：我会承担作出错误决定
的后果。但是付学费所学来的沉痛教训，却是每个人都要注意的。　

进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛。如
果你有合适的人和你“同舟共济”，就无需去指责，只需去理解和学习。　

4。　建立“红旗”机制。　

我们生活在一个信息时代，拥有更多更好信息的人据说占有了优势。可当你
环顾各种组织的盛衰时，就不难发现很少有公司是因为缺乏信息而垮台的。　

伯利恒钢铁公司的管理部门，早就知道有来自像纳科尔公司这样的小型作坊
的威胁。但他们却对此满不在乎，直到有一天发现大部分的市场份额都已被别人
占有，才大梦初醒。　

普强公司已经有许多的信息表明，有些有缺陷的产品根本达不到预期的效
果。更为糟糕的是，还可能存在各种潜在的负作用。然而，他们还是忽略这种问
题。例如，关于三唑仑（H　a　l　c　i　o　n），《新闻周刊》引用了一名内行人士的话，
是这样说的：“打消人们对三唑仑安全性的顾虑，已经成为真正的企业政策！”在
另一个事件中，当普强公司发现自己受到别人的攻击时，它将问题定位于“具有
敌意的宣传”，而不是去面对是自己具有缺陷这个事实。　

美洲银行的主管拥有大量关于银行业即将解除管制这一事实的信息。然而他
们未能面对这些事实将带来的一个严重后果：在一个失去管制的世界中，银行业
务也会成为商品，银行业务中的旧式额外补贴和文雅的交易将不复存在。直到银
行损失了1　8亿美元以后，他们才完全接受了这个事实。相比之下，富国银行的





卡尔·赖卡特，一个被他的继任者称为“极端现实主义者”的人，却勇敢地面对
解除管制后将会产生的严重后果。抱歉，银行业同仁们，我们已无法保留银行家
阶级了。我们必须像麦当劳一样，成为对成本和效率斤斤计较的生意人。　

事实上，没有证据表明，实现跨越的公司具有比其他公司更好的获取信息的
渠道。根本没有。两类公司得到差不多相同的好的信息。关键不在于更好的信息，
而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。做到这一点的一个有效途径，就是
通过“红旗”机制。请允许我用本人的一个例子来阐明这个做法。当我在斯坦福
商学院采用案例法授课时，我给每个M　B　A学生一张8英寸×11　。　5英寸的鲜红
的纸板，并作了如下指示：“这是这学期将用的红旗。如果你将红旗举起，整个
课堂将为你而停止。你何时或者如何使用它，是没有限制的。最终的决定权掌握
在你手中。你可以用它来发表评论，谈论个人经验，进行分析，对教授提出反对
意见，对一位嘉宾C　E　O质疑，回答同学提出的问题，提出建议等等。只要你愿
意，什么都可以。无论你怎样使用红旗，都不会有人来惩罚你。这学期中，红旗
只能被使用一次。你手中的红旗是不可转让的，你不可以把它送给别人或者转卖
给他人。”　

有了红旗，我也无法确切地知道每天的课堂上将会发生什么事情。有一次，
一个学员用她手中的红旗来发表意见：“柯林斯教授，我认为你今天正在进行一
次毫无效果的教学工作。　

你用太多的问题作为课堂的主导，从而限制了我们独立的思考。　

让我们自己来思考吧。”红旗机制使我面对这样一个残酷的现实，那就是我
的提问风格严重阻碍了他人的学习。如果课后对学生进行调查的话，也会给我这
样的信息。但是红旗机制—实时地，在课堂上每个人面前—把教学上有缺陷这样
一个事实，转化成了一个不容我忽视的信息。　

我是从布鲁斯·伍尔帕特那里得到有关红旗机制的想法的。布鲁斯·伍尔帕
特在他的花岗岩公司中始创了称为“少付”的有效机制。少付机制给了顾客以极
大的自主权，他们可以根据自己对产品或服务的满意程度，来决定是否付款或者
是支付多少。少付不是一项退款政策，顾客无需返还商品，也无需打电话给花岗
岩公司征得同意。顾客只需在发票上将不满意的项目圈出，并从总价上扣除相应
的数额，然后把剩下的钱付清就行了。当我询问伍尔帕特为什么会创立少付机制





时，他说：“你可以从对顾客的调查中获得很多的信息，但名目繁多的解释方案
会让你不胜其烦。通过少付机制，你必须把所有精力集中到那些资料中去。你常
常无法察觉顾客的不满，直到你完全失去了他们。少付机制却可以扮演一个早期
警报系统的角色，让你在失去顾客之前就进行及时调整。”　

很清楚，一般说来，我们并没有发现“红旗机制”像在实现跨越公司中的少
付机制那样鲜明和具有戏剧性。然而，应助手莱恩·霍南的迫切要求，我还是决
定在这里提及它。霍南曾帮助我做系统的研究，并为另一个研究课题搜集了公司
运行机制方面的许多资料。他坚持认为，如果你是一个先进的第5级领导者，那
么你可能不需要“红旗机制”这样一个强迫性的政策。但是如果你还不是一个第
5级领导者，亦或你具有强硬的个性，那么“红旗机制”将是一个实际而有效的
工具，可以帮你把信息转换成不可忽略的信息，并形成一个注重事实的氛围。　

面对残酷现实，保持坚定信念　

在2　0世纪6　0年代后期，当宝洁公司进军造纸业时，斯科特纸业（当时的
领头企业）在毫无反抗的情况下就甘居第二，并开始寻求多元化发展。“1　9　7　1
年公司召集分析师开会，这是我所参加的最令人沮丧的会议之一。”一位分析师
说：“管理部门实际上已经丢掉了毛巾业务，却还说我们曾经拥有。”这个一度自
以为是的公司，现在开始正视自己所面临的竞争，但它仍说，“我们这是在逆境
中积累经验。”又强调说，“哦，至少有些人的生意，做得比我们还糟糕。”斯科
特纸业只知道去尽力保护那些已有的东西，而不会进行反击以取得胜利。公司希
望通过把主要市场让给宝洁公司，而自己躲避到B类商品经营中去，以避免遭
到入侵地盘的怪兽的伤害。另一方面，金佰利…克拉克公