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成功管理的原则-第1部分
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内容简介： 美国人弗雷德里克·泰罗一生在多个岗位工作，他当过学徒、普通工、工长、总机械师，后来成为一家钢铁公司的总工程师，这些经历使泰罗有充分的机会去直接了解工作的种种问题和态度，并观察到提高管理质量的巨大机会。切身的工作体会，使泰罗认为企业最重要的事情，就是提高生产效率，这不但是要降低成本和提高利润，而且要通过提高工作效率，来增加工人工资。〃
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成功管理的原则 第1章 生产管理：（1）
企业运作的核心1生产管理理论之诞生
管理学理论和管理学科学从诞生之日起，随着管理实践的不断发展而逐步充实。
从20世纪初起产生现代管理理论，众多的学者和实践家提出不同的管理分析方法，从而形成一种管理理论丛林。其中几位最耀眼的人物，当数弗雷德里克·泰罗、亨利·法约尔。梅奥以及切斯特·巴纳德。
美国人弗雷德里克·泰罗一生在多个岗位工作，他当过学徒、普通工、工长、总机械师，后来成为一家钢铁公司的总工程师，这些经历使泰罗有充分的机会去直接了解工作的种种问题和态度，并观察到提高管理质量的巨大机会。
切身的工作体会，使泰罗认为企业最重要的事情，就是提高生产效率，这不但是要降低成本和提高利润，而且要通过提高工作效率，来增加工人工资。
泰罗管理理论的提出，与19世纪末20世纪初世界经济形势有密切关联。其时，第二次工业革命正在如火如茶地在全世界展开，机器生产开始广泛应用，劳动生产率迅速提高。但它远远不能满足当时旺盛的投资需求和消费需求。
因此，能够生产出更多的产品就意味着赚钱。如何提高劳动生产率成为企业首先要解决的问题，泰罗的科学管理理论便应运而生，并成为风靡全球的管理方法。
泰罗敏锐地提出，当时，生产效率低不是技术问题，而是制度问题。管理制度的落后使工人们害怕如果他们生产多了，可能会使他们自己失业。因而宁愿少生产而不愿多干活。
泰罗指出，通过改革管理制度，工人无需作出过度努力就可大大提高生产率，从而使资本家利润和工人工资都有提高。因此泰罗的管理方法逐渐为劳资双方所接受。
泰罗的名著《科学管理原理》于1911年出版，其理论的先进『性』和可『操』作『性』使其在激烈的争论中占得上风，并最终为广大企业接受。泰罗提倡在不同的工艺技术中利用时间和动作，以及零件与工序的标准化对企业生产进行科学管理。
泰罗的方法是，对机械『操』作进行研究并经过仔细的观察和实验之后，确定一系列原则，然后依据这些原则来使『操』作过程按照最有利于管理的方式来完成。依据工作成绩与产量来实行奖惩，建立一种较好的管理制度，能使那些监管人员只需应付某些例外的问题，而不至十为了对下级进行时时刻刻的监督而疲于奔命。
泰罗对砌墙工人的动作规范成功地贯彻了泰罗的生产管理思想。泰罗对砌墙工人的动作进行分解，将弯腰、拿砖。砌砖，抹石灰等动作按照最熟练工人的动作设计标准，每个动作按规范做才最快最省劲，每分钟能做标准动作的最多次数都明确标出，使工人干活时有了比较和压力，极大地提高了砌墙速度。
20世纪的汽车仅为极少数人所拥有，轿车生产过程的复杂『性』使汽车产量的提高非常困难。
福特汽车公司却敏锐地看到了汽车进入大众家庭的广阔前景。提出要制造出每一个美国人都能买得起的汽车。福特公司创办人亨利·福特以其旺盛的精力和惊人的创造力，成功地发明了汽车生产流水线，让每个工人只生产汽车的一个配件，通过流水线将各配件组装。大大提高了汽车的生产效率，使汽车价格降到广大美国人能够承受的价位，使黑『色』的福特汽车遍布美国，迎来了福特汽车公司的辉煌时期。
这些都得益于亨利·福特对泰罗管理思想的成功运用。
2现代管理论创始人
现代管理理论的实际创始人是法国工业家亨利·法约尔。他于1916年以法文出版的《工业管理与一般管理》，对一般管理的原则进行了敏锐的观察。
法约尔发现，一个工业企业的各种活动，可以划分为6类，即：技术的、商业的、财务的、安全的、会计的和管理的活动，并提出了著名的一般管理原则。
法约尔认为，管理原则是灵活的，不是绝对的，而且无论条件如何变化和特殊，它们都是适用的。14条管理原则如下：
1。劳动分工：为有效使用劳动力必须专业化分工。
2。职权和职责：二者有密切联系，后者是前者的必然结果，同时又是由前者产生的。
3。纪律：纪律要求所有的各个管理层次上都有好的领导人。
4。命令的统一：即雇员只应接受一个上级的命令。
5。指导的统一：具有同一目标的各个组的活动，必须有一个领导和一个计划。
6。个别利益服从整体利益。
7。报酬：报酬和支付方法应是公平的。并提供最大满足。
8。集中：应从个别的一决定为获得〃最好总体利益〃的集中程度。
9。等级系列：主管人员系列应有明确的层次。
10。秩序：即〃每一事物（每一个人）各有其位；每一事物（每一个人）各在其位。
11。公平；主管人员对下属应仁厚公平。
12。人员的稳定：人员的不必要流动是管理不良的原因和结果。
13。首创精神：主管人员要〃牺牲个人的虚荣心〃而让下属人员去发挥首创精神。
14。团结精神：团结就是力量。
法约尔把管理要素看成是管理的各种职能……计划、组织、指挥、协调和控制。这些结论，80多年来，通过众人在这方面的研究和体验，总的看来，仍然是正确的。法约尔的管理思想仍然贯彻无数企业、单位之中。
3生产管理理论之发展
随着对生产管理过程研究的进一步深入，人们发现影响企业生产的不仅仅是技术方面的东西，而且有社会『性』方面的东西。雨果·斯特伯格被认为是〃工业心理学之父〃，他将心理学引入生产管理之中。
德国人马克斯·韦伯对教会、『政府』、军队和企业进行经验分析，提出等级，职权和行政管理是全部社会组织的基础。埃米尔·由尔凯姆认为在任何社会组织中，集体总是由建立它们的价值观和规范来控制人们的行为。帕雷托提出了对社会系统的众多观点，认为社会是相互依存的单位或要素组成的一个错综复杂的群体。
以上三人对管理的社会发展作出了重要贡献，被认为是〃组织理论之父〃或〃管理的社会系统方法之父〃。
埃尔顿·梅奥在1927至1932年间主持的著名霍桑试验，极大地推动了社会学在生产管理中的应用。霍桑试验初始目的在于研究照明和其它一些条件对工人和生产率的影响。结果发现，对试验小组的照明，无论增强还是减弱，生产率都有提高。
在研究人员打算宣布整个试验失败之际，梅奥却发现某些不寻常的东西，便进行深入研究。经过五年研究，梅奥与其研究人员得出结论，认为：生产率的提高乃是由于一些社会因素。如士气、劳动集体成员之间满意的相互关系，以及有效的管理……这一类管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励，劝导，领导和信息交流等来起作用。
上述试验小组所出现的现象。基本上是由于受人〃注意了〃而引起的，这已通称为〃霍桑效应〃。
霍桑试验引人注目之处是把人看作社会的人……即经营企业不只是机器和生产方法，而且也是把这些与社会系统结合起来而发展成为一个完整的社会技术系统。霍桑试验促进了组织行为学作为一门独立学科的发展，并促使众多企业将〃人本管理〃作为企业管理的核心。
在整个管理领域内最有影响的著作之一是切斯特·巴纳德在1938年写的《高级管理人员的职能》。为了了解和分析高级管理人员的职能，巴纳德就在他们所处的经营系统中寻找过他们的主要任务。他断定高级管理人员的任务，是在一个正式组织内，努力维护好一个协作系统。
这本著作是一种社会系统的方法，重点集中在管理工作的主要因素方面，包含着对于决策和领导方面非凡的见解，并用非凡的高级管理人员的体验，支持了专家的权威观点。
4确定企业生产的出发点
当今市场是买方市场。同一商品的规格、花『色』、品种。包装等不计其数。如何让消费者选择自己的产品，各厂商无不为此绞尽脑汁。
厂商们越来越认识到，产品要从人出发，替人着想，为人设计，而不是像一些通常的简单做法……先将技术和产品推向市场，然后让顾客去学习、适应这个技术和产品。而消费者的需求随着时间、地点、文化背景、个人特点等而变化，厂商必须有敏锐的市场洞察力。
掌握消费者需求动态，进而调整产品构成，适应市场需求，其产品才能在竞争激烈的市场中找到立足之地。
经历了130多年历史的诺基亚，从北欧寒冷的芬兰走向了世界，从传统的工业迈向高科技的通信领域。诺基亚一贯认为：移动通信的生命力在于不断创新，要在激烈市场竞争中生存下去的惟一途径就是永远走在别人前面。
诺基亚之所以能够向广大用户提供最先进的通讯技术，是源于对人类需求的最深刻的观察和研究。诺基亚〃科技，以人为本〃的指导思想，一直贯穿着诺基亚的成功之路。
诺基亚公司近年来的飞速发展，首先归功于诺基亚舍得在研发（r＆d）上花钱，全公司有三分之一员工从事研发工作。诺基亚在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心，其中在技术发达的美国集中建立了6个研发中心。
这些研发中心从1996年起就在开发2005年的产品。遍布世界各地的研发中心构成一个全球合作网络。正是借助了这个网络，诺基亚才能够保证对技术发展做出快速响应，确保了诺基亚在技术上的领先地位。
诺基亚在技术上的领先也确保其在满足消费者需求，不断推出新产品方面占有主动。诺基亚在移动电话与互联网的结合上投入巨大精力。新一代的手机传来的是立体声话音。符合你阅读兴趣的个『性』化新闻。会说话的电子邮件，还有看得见对方一举一动的电话会议。届时，〃天涯若比邻〃将成为现实。
消费者的潜在需求：随时可以通话，随时接收有价值信息，不仅有声而且有形、随时上网等等，都将…一得到满足。
诺基亚公司犹如一个极富天赋的创造者，总是生气勃勃且不断创新。满足消费者的各种需要。它的技术和产品代表的是创新和未来，领导了整个行业界的『潮』流。
企业必须认真研究不断变化的市场环境，开发研制新的产品，才能保持旺盛的生命力。
美国通用汽车公司（gm）号称世界第一大公司。1999年《财富》全球500强排行榜，通用汽车以1613。15亿美元的营业收入雄居500强榜首。
然而，在20世纪80年代，通用汽车却不得不面对严峻的挑战。由于70年代，石油输出国组织（opec）控制石油产销，大幅度提高石油价格。使世界各主要石油进口国生产成本大大提高，进而引发全球『性』经济危机，二战以来资本主义国家发展的黄金时期结束。
石油价格大幅上升，导致汽油价格的提高，这对汽车行业是一个新的挑战。但通用汽车总裁弗雷德·斯隆却没有看到此点，继续生产美国传统的大能量，高油耗汽车。而且公司内泛滥着一种自满的情绪。无论是公司高级管理还是普通职员都认为〃他们的公司是美国工业界最好的公司。〃企业的创造『性』被扼杀，日益陷于僵化的境地。这无疑是一个非常危险的信号。
而早在70年代，精明的日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，以大量优质，低耗的小型汽车攻人美国市场。日美〃汽车战〃进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界石油价格第二次暴涨，汽油供应紧张的机会。发动了强大攻势。日本汽车总产量首次超过美国。
在美国市场上，销售的汽车有1／4以上是日本制造的。美国汽车业老大通用汽车没能幸免于难。1981年，年销售额达840亿美元的通用汽车。亏损达76亿美元，这是它创办60年来首次出现亏损，美国朝野震惊。
罗杰·史密斯受命于危难之际，对通用汽车公司进行大刀阔斧的改革。
在几个月内，通用汽车公司提出了一份大胆的计划……〃土星计划〃。这项计划起初仅仅是为了发展〃未来汽车〃而构想的。按惯例，新车要先由技术部门设计，然后交予生产部门进行生产。这样往往要投入巨额资金，花费4…5年甚至更长的时间，这显然非常被动。
公司的工程师们希望通过土星计划将设计与生产结合起来，以便采用新技术，用较低的成本生产出新型车。这种车在80年代中期以6000美元左右的价格出售。与日本公司争夺市场。史密斯通过创建一个全新公司来设计制造土星车，并通过一种新的销售网络出售。
于是，土星车将由一家通过计算机而不是红头文件管理的公司来生产。这样就可以使顾客在订购土星车时，把他们的要求输人土星销售网络的计算机内，真正地做到根据顾客需求进行生产。订单可以同时送到各工作及供应商处，供应商随即设法准时把所需的零件送到装配线上。
这一不需任何官样文章的系统意味着顾客可以在几天或几周内，而不是往常的几个月就能取货，甚至现订做也不例外。使通用汽车公司及供应商省去了预先准备大量存货所需的成本。
顾客买到的车完全是自己选择的〃个『性』化〃汽车，而不是从经销商手中得到的存货。这样做的目的在干使通用更接近顾客，而不是把经销商当作真正的主顾。这一转变是通用汽车公司经营思想的根本转变。
通用汽车公司通过调整产品策略，完全根据顾客需求设计产品，开拓出一条产品设计的新路。在土星计划揭幕两个月后，史密斯宣布对整个公司进行大规模的改组，旨在使公司更富于开创『性』，更能适应市场变化。
通用汽车公司的组织机构改组，扩大了各级经理的决策权，减少了管理层次。保证了全体员工〃参与管理〃，使企业更具活力。进入90年代，通用汽车发展迅猛，于1996、1997、1998、1999年连续赢得全球五百强榜首之位。
5需求预测与产销战略
企业生产的产品只有最终被消费，才能实现其价值。因此，企业确定产量，必须对本产品的需求情况加以预测。在很多情况下企业往往是〃被动〃的，只是满足已经提出的需求，并不企图去改变需求。
一个新建的资本下，雄厚的企业，可能没有足够的资金与人力去改变价格。
而另一种情况是一个迅速发展中的公司，其新产品有很大需求量。它的主要问题是如何尽量地增加产量和获得扩大生产所需的资金。
第三种情况是许多企业进行着经济上的竞争，在产品分工厂相对协调，各个企业的产量在整个市场中所占的比重不大，每个企业仅能获得合理的利润，并且本身能在接近最优生产率的情况下从事生产和经营。
企业总是力图改变下列因素以满足需求，这些因素为：劳动力的多少、存贮水平，生产率、订立分包合同与产品品种的搭配。
而在大多数情况下，企业却在影响（改变）环境和适应环境两方面都起着积极主动的作用。例如：企业可以主动影响需求量，或选择一个非同期的产品搭配方案，或者对某些定货缓期交货。
在需求量小的时候，可以通过降价，加紧推销，采取各种刺激、鼓励办法与搞运动等方法来增加销售量。vcd在机型提高的过程中，对旧机型产品大幅降价，有利于刺激需求量上升。高档酒店也大都通过折扣方法来招揽顾客。
通过选择非同期『性』的产品，有可能稳定生产设备的负荷。虽然在冬季也可以借助于削价和别的刺激办法，来提高对空调设备的需求，但更好的方案是在销售淡季改变品种，如生产家用取暖用具。缓期交货，对保持生产稳定『性』是很理想的。它的成败取决于顾客是否同意接受所定的交货期限。
在某些情况下，顾客不愿等待；有时，即便交货期比预定的要来得短，顾客也还要求提前交货。所以销售人员的一项重要才能，就是如何能说服订户乐意接受一个范围变动较大的交货期。此外，还可以采用一些刺激办法来影响用户，如打折扣和采用过早交货与延期交货处以罚款的条款等。
对需求的预测是一项复杂而又对精确度要求较高的过程。
为了拟订生产计划中的产量，首先必须对需求进行预测，这是计划的基础。有了这种预测就可以规划所需人力、材料，生产率和储存水平。
预测方法有两类。一类是统计方法，它包括数量分析。另一类是主观的或直觉的判断方法，它主要依靠估计和判断。
统计方法认为：历史资料可用来预测未来，并可运用过去的数据预测未来的需求量。判断的方法要采用如下手段：顾客的调查，销售人员的估计，与经济或消费趋向间的相互关系，技术进步以及舆论方面。实际上这两类方法经常结合起来运用。一种预测的方法是先进行统计预测，然后根据那些导致偏离历史发展趋势的影响因素来作修正。
或者是相反，先抛开企业历史资料进行预测，然后把它与统计分析进行比较，以确认或说明其中的重大差别。
6预测
应用过去数据作预测的最通用而又较方便的方法是简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法与回归分析法。这些方法使用方便，管理人员只消应用一台计算器就足够了。
即使是技术复杂而又费钱的预测方法，如复杂的曲线拟合，时间序列分析或蒙特卡罗模拟方法，在运用时也同时要依赖以下因素：市场的大小、潜在的利润，现有的分析人员。
1。简单移动平均法
当对产品的需求不具有迅速增长之势和季节影响时，可用移动平均法来消除预测中的随机变量。虽然移动平均值常常是〃有中心的〃，但是它可以较为方便地通用过去的数据直接作下一时期的预测。
2。加权移动平均法
在简单移动平均法中，把构成移动平均数据基础的每个要素，都视为具有相同的效果。而在加权移动平均法中，允许在每个要素上进行加权，且所有权数之和为1。加权移动平均法的优点在于可以体现历史数据的不同作用，但其缺点在于容易〃遗忘〃过去时期的整个历史。
3。指数平滑法
应用指数平滑法预测未来时，只需要三个数据：最近期的预测量，预测期的实际需求量和平滑指数（a）。平滑指数决定平滑水平和对于预测量与实际数之差的反应速度。
4。线『性』回归分析法
通过利用过去的数据。利用数学方法拟合出回归曲线，并根据回归曲线对未来需求量进行预测。拟合的回归曲线方程为〃y=a＋bx。〃
韩国金星会社自创建以来一直处于本国电子产业的领先地位。作为出『色』的成长产业，它如同顺风扬帆的航船一样，顺利地实现了企业的增长。但是，1979年第二次石油危机后，由于产品价格跟不上成本价格的上升和由此而引起的企业经营的压力，特别是消费的急剧减少，销售额的增长开始出现刹车现象。
克服这种国内不景气的惟一突破口，金星会社不得不将注意力转向海外市场，特别是为防止开工不足，工人失业等社会问题也不能不集中力量开辟海外市场。为此金星会社开始谋求海外分社会网的大幅扩张与强化。尤其是在美国市场，金星会社的主导产品……彩『色』电视机的出口量仅占其庞大彩电需求市场的1％，而在输往美国市场的制品中，彩『色』电视机的利润程序结构为2。5％，是属于比较好的。
因此，为了扩大对美出口，迫切需要加强驻美当地销售法人的组织网络。准确地预测美国市场彩『色』电视机的需求量。成为金星会社会确定产量，开
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