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中国创业教父的商道真经-第16部分
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�20倍，eBay此时反击已经太晚，它已失去翻身的机会。
如果在一年半前，易趣采取免费策略的话，淘宝今天的日子就没有这么好了，但现在淘宝气势起来了，易趣就没机会了，淘宝应该把易趣当作反面教材。
马云说，经过两年的快速成长，淘宝已超越eBay易趣，成为国内最受欢迎的第一大C2C网站。在未来几年里，淘宝一直坚持的免费策略依然符合中国C2C处于起步期的特殊国情，淘宝将继续保持着长远的竞争优势。他表示，模仿并不能击垮竞争对手，eBay易趣抛弃自己坚持收费的原则，将使用户无所适从，徘徊在收费与免费之间将令eBay易趣进一步陷入被动。
今天eBay易趣跟我们的距离已经很大了，目前我只关注淘宝如何更好地去培育好市场、建设好我们的品牌、做好我们的服务，未来三年争取创造100万个钻石卖家。
当然，淘宝之所以完胜eBay易趣并不仅仅靠免费这一策略。淘宝在技术层面上更加符合中国消费者的习惯，功能及服务都更为人性化；eBay易趣在竞争中的决策迟钝与应对失误，直接造成了淘宝的速胜。
马云的倒立思维使得新生的淘宝看清了中国的市场，而没有去模仿eBay这个行业里的巨头。
互联网必须和传统产业结合
如果互联网在中国是一个大产业，或者主流产业的话，那么会走下坡路。我认为互联网在靠拢主流产业，互联网会影响中国经济30～50年，但是真正造成影响也就在未来3～5年。我相信再过10年不会有人在这儿谈互联网，今天人们只不过看到了互联网边缘成长的势头。互联网企业的基础在传统企业，所以爬得再高，脚也必须踏在地上，“地”就是传统企业。传统企业的希望在于互联网企业，对阿里巴巴来讲我们比较侥幸地看到了这些问题。
马云的观点得到了众多互联网高层的认同。新浪CEO汪延当时说，互联网实际上可以比喻成蒸汽机，本身实际上并不创造什么价值。但蒸汽机和马车结合，就有了火车，于是颠覆了交通运输业；蒸汽机和梭子结合，就有了织布机，于是颠覆了纺织业。同样的道理，互联网只有找到和传统产业结合的方式，才有可能颠覆原有的游戏规则。
对汪延的这个“蒸汽机”比喻，马云表示赞同。
很多年之后，造蒸汽机的其实并没有什么太高的利润，但和蒸汽机结合到一起的那些产业，却有了本质的飞跃。同样的道理，互联网在中国最早寻找到结合点的是传媒产业，然后是无线增值服务、娱乐服务，但阿里巴巴找到的是传统商业。大家做事情的方向和方法其实是一样的，但选择的路不一样，当然发展的阶段和未来的可能空间也不一样。
构想产生
曾有人问马云，阿里巴巴最大的对手是谁，马云不假思索地表示：
是沃尔玛，阿里巴巴干的事情其实与沃尔玛有相似之处。
沃尔玛神话般的成功，最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本。麦肯锡全球管理咨询公司认为，沃尔玛也和一些贸易型公司交易，但更多的是和生产厂家直接交易。沃尔玛选择全部自己去做，采购成本、管理成本、交易成本其实都非常高，但是传统供应链的低效率和多级加价支撑了沃尔玛的利润空间。
海尔集团CEO张瑞敏曾经为海尔产品进入沃尔玛等超级零售终端的采购体系而喜，而沃尔玛借终端力量对上游供应商利润的榨取则是张瑞敏之痛。所以，马云提出了一个想法：
沃尔玛的采购与销售链条其实完全可以放在网上，阿里巴巴涉足产业链恰恰是要提高传统供应链的效率，还利润于原始厂商，降低沃尔玛等的压榨。
沃尔玛通过整合整条供应链向下游消费者提供具体的有形产品服务，对整条供应链的有效管理使得沃尔玛有更大的主控权，而其形成的经济体也更有竞争力。现在B2B、B2C、C2C三种形态趋向合并，如果沃尔玛进军中国的B2C电子商务领域，马云将不得不面对这个全球化的商业巨兽。马云认为：“沃尔玛也迟早会挪到网上，所以，两者的争斗当然不可避免。”
不仅沃尔玛，马云认为：
中国的几个大渠道商国美、永乐还有大中等他们对制造商的压力太大，制造商现在的利润只有3％，而那些渠道拿到15％的利润。阿里巴巴希望在厂家和经销商这个层面上建立一种机制平衡一下这种现状，即构建一个很大的平台，这个平台让厂家和消费者有更好的机会互动起来。
为了及早应对挑战，阿里巴巴决定用B2C的形式打通B2B（阿里巴巴）和C2C（淘宝网）的界限，发展网上零售。
2003年，马云曾在多个场合表示，2004年中国电子商务的竞争格局将发生剧烈变化，传统的电子商务B2B、B2C、C2C之间的界限将被打破。按照马云的说法，阿里巴巴的战略目标和战略构架业已浮出水面，那就是通过经营B2B的阿里巴巴、经营C2C的淘宝网以及即将进入的B2C领域，构架一个打通电子商务所有环节的商业版图。
按照马云的设想，如果把阿里巴巴的买家和卖家引到拍卖网站淘宝，让这些卖家把产品批发给下面的消费者，这就是B2C的一种模式，但这种模式迄今还没有人做过。在此之前，eBay已显露出通过将C2C客户转化成B2B客户，转而进入B2B市场的雄心。“这对我很有启发。”马云说。
马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。
事实上，B2B与C2C之间的差别非常小。在B2B平台上的用户既是针对企业采购的客户，也可能是分销商品于个人的厂商，而且往往是一家企业两种销售兼而有之，对他们来说，需要一个B2C平台对业务自身进行扩展；对C2C用户来说，分大卖家与小卖家，而且是不断变化的，当大卖家大到一定程度，规模达到一般企业标准时，客观上也会促使其进行物理层面的工商登记注册，成立企业，于是也就变成了B2C平台用户，对他们来说也需要一个B2C平台来满足业务增长的需求。
新的模式
传统模式的B2C企业有当当、卓越。他们起源于纯网络型网上商城，现在都不约而同地开始拓展线下的供应及配送渠道。
当当、卓越，作为国内最具影响力的由纯网络起家的B2C网上商城，他们在B2C电子商务领域先走一步，但他们并没有获得太大的优势。一方面是亏损的传言，另一方面两公司不约而同地从精品销售思路转变到现在猛增产品品种及线下仓库规模的事实，除实体店面外，他们在物流、仓储等传统零售行业的流通环节中投入的人力、财力都在不断地增大。也许他们都在多年的网商历程中发现飘荡在空中的纯互联网B2C模式并没有太大的生存优势而且遇到了巨大的发展瓶颈。
其实，B2C领域应该处处是黄金，看看亚马逊当年上市时的盛况空前就能明白。在短短两年内，亚马逊股价从17美元左右一路飙升到140多美元。但后来，亚马逊的股价却一路跌回到十几美元的起点，经过一番调整也只是回升到约40美元的价位。经过了这么多年，B2C在整个电子商务市场中占了不到1％的份额，甚至落后于晚辈小生C2C的2％。
早在几年前，马云就预言：
各种电子商务形态在未来都将融合，结合在一个大平台上运行。连通B2B和C2C平台之后，一种全新的B2C模式将会产生。
从2005年开始，马云就在尝试将阿里巴巴的买家和卖家引到淘宝，鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，再把产品销售给下游的消费者，希望通过这种形式打通B2B和C2C的界限。
马云对传统的B2C并不看好。他曾说：
即使美国有那么好的配送和物流基础，但是亚马逊只有5％的利润。在中国，B2C市场已经很成熟，但你看卓越、当当还是活得很辛苦，说明这个模式有问题。
在这样的构想之下，淘宝网2006年5月10日推出“淘宝商城”，一个B2C交易平台。淘宝商城成为了大品牌商家的乐园，这些被招揽的品牌都是在线拍卖网站最畅销的商品门类中的超级品牌。这不仅仅是解决淘宝网赢利模式的问题，更是马云打通B2B、B2C和C2C的一个绝妙战略布局。
淘宝进入的B2C与当当、卓越等不尽相同，与PPG、红孩子这样的后起之秀也不同，当当、PPG这样的B2C都是以产品为核心的电子商务方式，“电子”只是销售的方式与手段，“商务”各有特点，而淘宝的“商务”则是以组织形式替代了产品主导形式。
实际上，可以把淘宝看作是一个依托互联网生存的零售组织型企业，组织型企业就是在供应方与需求方之间提供了一个以契约制为基础的第三方平台。淘宝承接的是买卖两方的组织任务，要制定基本的规则，调控双方关系以求达到平衡。
淘宝一直试图通过不断修订规则来使买卖双方获得最佳的平衡。淘宝网的新B2C模式，从其表现来看，其实质是完全融合了B和C的B2B2C形式，而这也是整个电子商务的走向。
马云的B2C与当当网总裁李国庆的B2C大为不同。李国庆的B2C是自己开一个商城，然后自己当老板摆摊卖自家东西；马云的B2C是开一个商城，然后把柜台出租给厂商或者厂商授权的经销商，自己只承担管理职责。就这点而言，马云确实比李国庆棋高一着。马云坚信，融合了B2B及C2C模式的淘宝B2C新模式不存在物流、配送、支付等瓶颈，未来前景将不可限量。
淘宝网总经理孙彤宇表示，过去以亚马逊为代表的传统B2C模式需投入巨资建立仓储、配送中心，中间成本极大，利润则仅可维持在5％左右，而融合了B2B及C2C模式的淘宝B2C新模式则不存在物流、配送、支付等瓶颈。
传统B2C模式的赢利模式在于压低生产商的价格，进而在采购价与销售价之间赚取差价，在中国电子商务的近10年经验里，旧有B2C模式鲜见成效；而淘宝的B2C新模式将帮助厂商直接充当卖方角色，把厂商直接推到与消费者面对面的前台，让厂商获得更多的利润，进而将更多的资金投入到技术和产品创新上，最终让广大的消费者获益。“淘宝网全新B2C模式目的就是帮助厂商赚钱，帮助消费者省钱，最大限度压缩中间环节成本，最终达到厂商和消费者双双受益的结果。”孙彤宇如是说。
在孙彤宇看来，“B2C也好，C2C也好，模式并不重要，重要的是淘宝是一个购物网站，是一个让消费者能买得到东西的网站，至于消费者是向企业买，还是向个人买，是买新的，还是买二手的，虽然会有些区别，但其本质就是购物，我们搭建的就是这样一个能够让买卖双方融洽的平台。”
如今，包括摩托罗拉、阿迪达斯、苹果iPod等在内的厂商都在淘宝网上开设了专门的网上店铺，而华硕电脑、迪斯尼家电、马克华菲等厂商还专门为淘宝网的B2C平台推出了定制产品。
“淘宝是个网上商圈，在这上面，任何零售业态都有。”孙彤宇说。“我们希望做的是嫁接，把传统的零售经验跟以前淘宝网的电子商务经验加在一起，希望生出新的孩子来。我们现在还不知道这是什么，但是我相信一定有这样的东西在。”“沃尔玛有的我们都有，沃尔玛没有的我们也有！”淘宝的员工骄傲地这么说。
2006年年底，淘宝网注册用户超过3000万，人均在网购消费563元，交易总额突破169亿元人民币，超过易初莲花100亿元、沃尔玛993亿元的全年在华营业额，是国内零售业巨头北京王府井百货集团全年销售额的26倍。
在长江里打仗未必会输
eBay是大海里的鲨鱼，淘宝则是长江里的鳄鱼，鳄鱼在大海里与鲨鱼搏斗，结果可想而知，我们要把鲨鱼引到长江里来。
eBay对于阿里巴巴来说是一个强大的对手，《福布斯》杂志是这样描述的：“eBay目前年收入（2004年）为33亿美元（而马云旗下公司2005年的年收入为6800万美元），预计eBay今后两年内海外市场收入将超过美国本土市场。eBay通过打败或是收购当地对手的方式，占据了德国、法国和澳大利亚的在线拍卖市场，它在韩国和新加坡市场位于主导地位。前不久，eBay进入了马来西亚、菲律宾和印度市场，估计将来还要进军越南、泰国和印度尼西亚市场。”
对淘宝来说，eBay绝对是个强劲的对手。马云承认eBay的实力及优势，但他对淘宝战胜eBay依然有着很大的信心。
eBay的长处是资本、人才和对未来电子商务的理解，而淘宝优势在于对中国的人才和中国市场的理解。当初eBay曾说要用18个月灭了淘宝，而现在我们要说，我们再给易趣一个月的时间，如果我们的对手还是没有发现和纠正自己存在的缺陷和错误，那么它将丧失最后的机会。可以说eBay是个伟大的公司，适应能力非常强，但是现在易趣和淘宝不在一个级别上，淘宝的对手是eBay。
eBay的掌门人梅格·惠特曼对于占领中国市场很自信。她说：“eBay在全球27个市场都是成功的，在中国这第28个市场，我们也会按照既定方针坚定地走下去。”但事实发展证明，亚洲市场是eBay的一个痼疾。近年来，中国、日本和韩国等亚洲国家的电子商务呈现了爆炸性的增长趋势，当然也顺理成章地成为eBay的重要目标。然而因为“水土不服”的原因，eBay在这几个国家的市场上拓展一直极不顺利。
4年前，由于雅虎在日本拍卖市场占据主导地位，eBay的市场份额被压缩至5％，eBay不得不放弃了日本市场，而把目标转向了中国台湾市场。孙正义在阐释雅虎日本击退eBay，最后让它不得不关闭日本市场的时候这样说：日本和中国作为亚洲的大国，看来更有他们自己的特点。
eBay在台湾的发展同样不尽如人意，于是eBay将在台湾的部门出售给了PCHome购物网。
在中国内地市场与韩国市场，eBay增长更为缓慢，甚至业绩呈下滑趋势。搜狐公司首席运营官古永锵认为，淘宝和eBay的竞争是“激烈异常”，他说，“如果eBay想成为全球在线拍卖市场的老大，它需要中国市场。”
梅格·惠特曼也认识到了这一点，她把中国视为eBay的最关键市场。因为中国的网民数仅次于美国，居全球第二位，同时中国的网民数在今后两年还有可能翻番。而事实上马云早就把eBay看作竞争对手了。
孙（正义）把eBay赶出了日本市场。我在中国也有同样的机会，eBay没有把我当作是个威胁，所以它在中国市场会比在日本败得更惨。
马云并非是自信过度，因为迄今为止，尚未有一家海外网站在中国取得成功。1999年，AOL（AmericanonLine美国在线aol）与中国最大的电脑制造商联想合资2亿美元成立了一家网站。3年后，AOL把其股份悉数卖出，而联想也把其股份转卖给了中国本土的一家电信合作伙伴。在中国，所有出类拔萃的网站都是本土公司，如门户网站的新浪、网络游戏行业的盛大、搜索引擎领域的百度。
2004年年底“2004CCTV中国经济年度人物”评选揭晓前，马云对媒体说：“对eBay和邵亦波我很佩服，只是易趣今年不走运，从国外派了一批管理者来中国，明年他们可能会醒过来。”他甚至把淘宝比成三轮车，而eBay是装甲车，“无论是管理、资本、人才，还是对未来电子商务的理解，eBay一定比淘宝强。但对中国市场和对中国人的把握，肯定是我们强。”
2005年，梅格·惠特曼来到中国，马云将之比喻为“这一行为好比是美国总统布什亲自端着机关枪到了阿富汗”。马云不断告诫eBay：阿里巴巴是长江里的鳄鱼。我们和海里的鲨鱼打，进了大海我们一定会死，但是在长江里打我们不一定会输。
马云总结说，跨国公司对中国本土竞争对手的态度往往会经历4个阶段：第一“看不到”，第二“看不起”，第三“看不懂”，第四“跟不上”。他解释道，跨国公司从看不到对手的存在到看不起对手，而今，中国公司将让他们困惑以至震惊。
首先，eBay将中国平台跟全球平台对接，将中国网站“全球化”，并未考虑到中国的市场特殊性，同时并没有很好地处理用户对平台变动造成的不适应与不满。
再者，马云在淘宝的团队建设、执行力方面的努力也远远超过eBay。免费显然不是淘宝胜利的唯一原因，曾有评论说战略行动迟缓、舆论公关失败、被淘宝压制、政策门槛限制、不注意成本控制等是eBay失利的原因。马云同意这种说法，他认为：
易趣吃的最大的亏也是如何和美国总部沟通的问题，以前我们看了很多报道说郑锡贵（eBay易趣COO）连有多少电脑进来、多少桌子进来都要进行报告，这是跨国公司和本土公司很大的区别。
对于这场战争，双方都做了充分的准备，惠特曼对华尔街的投资者和分析师说，eBay在中国“必须赢”。她对中国的承诺是：要什么就给什么，要多少就给多少。eBay在中国的投入已经超过了28亿美元，而且为中国打破了很多惯例。在欧美市场，eBay进入一个国家的初期，并不会在电视上投放广告；但在中国，尽管电视广告费非常昂贵，eBay还是不惜血本把钱投到了春节联欢晚会上。在其他国家，只有eBay强势地伸手向用户收钱；但在中国，eBay不时采用赠送小礼品的方式讨好着用户。
对于这场战争，马云团队也做了充分的准备：
在此之前（2004年12月之前），阿里巴巴刚刚完成了公司最大的一次组织架构调整，现在是阿里巴巴最好的时候，我们从外面找来了很多高手，这不仅关系到明年的战略，更关系到2009年前阿里巴巴的整体，人才的培养和磨合可以说是我今年最得意的事情。如果说3月的8200万美元融资是阿里巴巴开战的弹药储备，那么这些人才就是打仗需要的将和兵。
在eBay进军中国的脚步中可以明显看出惠特曼已经吸取了兵败日本的教训（惠特曼认为在日本市场的失败是因为没有迅速占领市场），并决定扭转曾经的失误。惠特曼在2001年夏天第一次见到易趣创始人邵亦波和他的团队后，几乎没有经过多长时间的考虑，就对随行的国际业务副总裁说：“知道吗，我们应该出手。”结果是eBay迅速以18亿美元买下易趣，既领先雅虎成为第一个抢占中国C2C市场的国际电子商务巨头，又实现了依托本土企业进行中国本土化发展的目的。
但是，惠特曼仍是不够了解中国。第一个占领中国C2C市场的这种“先行优势”，在欧美甚至日本这样的电子商务成熟的市场上行得通，但由于中国市场的不成熟，人们还不足以对一个电子商务平台形成品牌忠诚度的程度。因而，当eBay迅速占领市场，并没有在人们心目中形成品牌忠诚。只要有一些风吹草动，人们便会很快地放弃现在使用的电子商务平台。
关于淘宝何以能在中国市场打败eBay，马云的解释是“不是淘宝做得足够好，而是eBay给了我们太多机会。”他以越南战争作为典型的例子：eBay在中国的各大城市开展了地毯式轰炸一般的广告攻势，而淘宝却“躲在防空洞中”，藏在杭州总部。他把eBay试图在中国实施其全球的技术平台比作“在泥泞的小路上驾驶一个高级的引擎”。eBay的领导层“非常善于指挥集团作战，但是他们不知道如何打游击战”，马云说。他相信这个在线拍卖市场的巨人应该从美国军队的作战史中学习到一点——“永远不要在亚洲打一场登陆战”。
农村包围城市
资本雄厚的eBay进军中国市场后，决定显示他们的实力，于是疯狂地投入巨资，在许多网站上封杀淘宝的广告。马云采取了一系列的策略，其中一条是“农村包围城市”，走出了一条蓝海之路。
大家都告诉我，他们资金雄厚。我们的战略就是在他们的口袋里剪个洞，让他们的钱快速漏掉。我们只在一流的网站投入了1亿人民币，而他们在市场上投入了1亿美元。他们的战略是用钱买中国的市场，但是用钱是买不来市场的。他们在新浪等大型网站拦截我们，他们认为那些大型网站拥有70％～80％的流量。但是我们相信中小型网站，它们同样有很好的流量，但是它们的广告量很少，所以对我们来说这更加便宜。它们会全力推广“淘宝”这个名字，以确保流量上升。我们采用很多不同的方式，但这并不是说我们有多么聪明，因为一开始eBay并没有重视我们，而后来又太过重视我们，他们想消灭我们，但是很困难，因为中国的市场太大了。
面对eBay在中国的疯狂投资，马云显得非常理智。他认为，eBay中国的1亿美元不仅帮助了中国电
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