在空白处创业-第10部分

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售销售额预测—　销售量与销售额预测—　未来增长途径

　　以上仅仅是一个简单的“概要”。详细的营销计划要将上述的要点具体化，还要增加其他方面的内容。企业对企业的营销计划，包括了与企业对消费者的营销计划同样基本的构成部分，但是，可能把更多的重点放在关键客户与销售过程方面。一份简练的、明确的定期计划，应包括上述各种细节和因素，并做到既清晰又易为人所理解，这样一份计划将有助于集中体现你的思想，对于你和接触到你企业的其他人都是有用的。

　　营销计划界定了市场，描述了怎样把产品或服务引入市场中。

　　经营计划

　　经营计划讨论你的企业计划，特别是你的营销计划将怎样付诸实施。它是不谈论钱的部分（谈论钱是财务计划的优势）。尽管营销计划主要包括几个策略（同广告计划一样），但是经营计划包括更多的策略。对于在家里从事写作这类企业，经营计划可能是简单的；但对于要求有大量员工加工的企业，经营计划就可能是详细与具体的。

　　经营计划说明你的企业将怎样运作，以便实现营销计划。它包括区位计划、生产计划和人力资源计划。

　　在创建企业与经营企业时，要做出很多关键的策略决策。这些决策分为三类：区位、生产和人力资源策略（见表10…2）。

　　表10…2　　经营计划的构成

　　区位计划—　市场的接近度—　可见性—　成本生产计划—　生产过程—　服务过程—　外包—　供应商—　送货—　成本人力资源计划—　多少帮助—　何种帮助—　什么时候——一天或一年中的什么时间—　专业服务和其他服务

　　区位计划　　在前文论述不动产时，你就知道了这样一种观念：必须定位于合适的客户所在的区位。如果你销售水上运动设备和器材，那么定位于水域的附近，或者定位于到水域的路上就可能是一种好创意。挑选合适的区位是一种艺术和科学，要求在接近市场、可见性及成本之间进行权衡。

　　区位决策也可能取决于市场接近度以外的其他因素，成本与生产因素也可能是重要的。成本因素包括获得区位所发生的一切费用，例如，获得区位、税收、运输和劳动力方面的费用。生产因素包括劳动与其他主要投入品的可用性。例如，在阿拉斯加州创建一家鲜汁饮料公司就可能是不明智的。

　　最好的区位通常都是最昂贵的。对创业者而言，选择适合你缝隙的区位可能是重要的，而这个区位不必是一个靠近客流量较大的旅游区的地方。你必须考虑的是：（1）区位对你企业的成功是多么重要；（2）为得到一个较好的区位，你愿意支付多少钱。做出决策，要求掌握从普通常识到企业咨询人员所做的区位研究这些资料。小企业管理局提供帮助做区位计划的资源，如果你想做特许经营，很多授予特许者会提供广泛的帮助，他们也可能做区位研究以决定某一地区的市场规模和可见性。




第9章　　你会不断宣传自己的企业吗（10）




　　要记住的另一件事情是，区位不总是实实在在的不动产。网络企业需要在适当的地区、适当的入口定位，并与合适的网站链接。这也会花钱，这也可能建成或毁坏一家缝隙网络公司。尽管这一创意与营销计划——宣传、促销和广告有所交叉，但它是相当重要的，这一点需要在这里强调一下。

　　不要忽视共用区位（Co…location）的影响力。你能够从大企业那里了解这一点。例如，像联合多尼公司（Allied　Doniq）这样的大企业，它的巴斯金…罗宾斯店是与赛百味三明治商店共享区位的。你能让自己的企业与另一家企业以一种明确的方式共用区位吗？也许你能把时髦的果汁店开在滑雪场和冲浪馆的后面，或者租用探险旅游公司的房子开办较大的野营设备店。

　　不要忽视共用区位的影响力。

　　生产计划　　生产计划方面的变化，主要取决于你的缝隙产品是什么。如果产品是技术上复杂的实物产品，那么你就必须确定产品将在哪里生产、怎样生产以及生产多少。对于服务而言，在营销计划中确定的“特色”必须被转换成工艺和生产需要。怎样提供服务？客户是何种人？有多少？要求何种通信和数据系统来确定客户的需要得到了满足？生产计划也包括货源计划，你是买配送的成品还是发送制作的产品？你从哪里得到产品或原材料？供应商是谁？交货周期有多长？价格与条款怎样？你需要外包生产或配送吗？外包给谁？在开始之前明确这些问题是一个好主意。顺便说一下，如果你要创建一家企业并与几个供应商交谈，那么你可能得到一些财务帮助（如折扣），或得到对营销计划至关重要的信息或资源（“很高兴你创建了这家企业。我们获得了对这种服务的各种各样的需求，我们正好不能提供这种服务”）。当你与供应商交谈时，有趣的事情发生了。他们中的一些人，甚至可能想把企业的一部分卖给你，授予你特许权或特许经营权，或者为你提供客户信息，这就是使你得以领先的一种方式！

　　假定你的缝隙企业配送食品，那么产品计划必须包括：（1）怎样准备食品（或者食品来源）；（2）怎样配送食品。通信（电话系统、计算机处理等）、运输（小汽车、自行车、停车场和高峰期交通方式）与人力资源（多少送货人员，在一天中的什么时候送，在哪一天送，在一年中的什么时候送）都是整个计划的组成部分。

　　人力资源计划　　在食品配送这一例子中，正好提到了人力资源是生产计划的组成部分。但是，对于很多企业来说，人力资源是一个关键要素，其重要程度足以需要企业对其进行专门的研究。人力资源比较昂贵，常常具有一定的专业性，所以说明需要哪种资源以及他们来自哪里是有益的。如果你不能找到你企业需要的人，那么人力资源计划就应该包括培训要求和培训计划。当然，对于家族式企业，人力资源计划并不是那么重要，但却不能低估必要的专业服务（法律的、会计的、广告文编写或送货）这类需要的重要性（当你变得太忙时）。你也想确定成本，包括维持人力资源的工资和费用。这些问题事先越明确，你以后就越不会感到吃惊，同时来自借款人和其他支持者那里的问题就越少。

　　与供应商交谈：戴夫·布朗的商业摄影故事

　　戴夫·布朗是俄亥俄州辛辛那提市一位成功的商业摄影师，在第2章中我们对他做过介绍，他致力于航空与工业摄影。他想辞职，在这一缝隙开办自己的照相馆。戴夫长期经营一家照相馆，其设备是由该市一家最大的商业照片处理公司提供的。他的老板拥有这家公司。有一天，戴夫蹑手蹑脚地走进老板的办公室，准备提交辞呈，他想办一家提供专业照相服务的企业。他起草了一份协议并提供了这种服务的价格，但是，当他向老板提到店铺时他得到了意外的惊喜。老板提出了以优惠价格出售店铺，这样戴夫不仅得到了一位供应商，而且还得到了一家拥有设备和优质客户的现成企业。本故事的启示是：你永远都不知道当你与潜在的供应商（包括你以前的老板）交谈时你会得到什么。




第9章　　你会不断宣传自己的企业吗（11）




　　财务计划

　　对于大多数企业而言，这是极其重要的计划。在世界上，所有好的营销计划创意和生产或配送业务如果在财务上不合理，那么它们都是毫无意义的。从长期来看，只有当收入超过成本时，企业才能兴旺。财务计划是对企业模式能否带来超过成本的收入，或者实现利润的一种测试。

　　财务计划的主要内容是销售与收入计划、成本计划。一个重要但不那么明显的因素是时间。问题不在于企业是否在创建之日其收入就超过了成本，而是它将能不断地取得足够的赢利——使得资本的投资与所要求的时间是合理的。这是财务计划试图回答的关键问题（见表10…3）。

　　表10…3　　财务计划的构成

　　收入计划—　销售量—　销售组合—　定价、折扣和增加值（净价格与数量之积）—　未来的收入及其增长预测成本计划—　成本构成—　投资成本—　生产成本—　经营成本利润计划—　收入与成本之差—　假设条件—　计划说明书

　　收入计划　　在第6章有关市场规模这部分，对这一内容已经进行过探讨。销售预测包括潜在客户数量的预测，其中包括对购买你产品或服务的客户数量的预测。对市场规模与市场渗透的估计是关键的影响因素。

　　下一步是，把这些预测结果转换成以美元度量的销售收入，在这里要考虑价格。知道自己每周销售150张比萨饼，这还不够，你还必须知道它们是按什么价格销售的以及用多少成本生产出来的。市场规模是由什么构成？一流的规模是多少？你卖出去的饮料是多少？会有一家色拉店吗？你计划给优惠券多少折扣？对什么新产品或服务给以折扣？如果每个客户都拿着优惠券走进你的商店购物，那么你还能赚钱吗？有多少你期待的电话订购用户最后放弃了购买？所有这些因素都构成了收入计划的内容，并且还必须确定其精确度有多高。很多创业者都非常细心，试图预测每家仓储店所出售的准确产量。按类分组，并运用平均数是较好的办法，这样误差会相互抵消，也会把时间用在更重要的事情上。也就是说，重要的一点是，以某种方式得到真实的收入预测。当然，这超过了一周、一个月甚至一年的时间，一个好的预测要涉及将来，也许要涉及三到五年的时间。

　　成本计划　　在整个财务计划中，成本计划与收入计划同样重要。正如网络企业的创业者所知道的，创建一家企业要花更多的精力及投入。任何创业者——不管是缝隙企业还是其他企业——都必须了解企业的成本和成本结构。

　　什么是成本结构？了解你企业成本的性质是重要的。简单地说，成本由投资、生产和经营这三方面的成本构成。

　　ˉ　投资成本是指“高价的”资产项目成本，如企业开业所必需的设施、设备、权利和其他知识产权。需要量相对较少的是“流动资本”——企业运转所需要的资金，它既包括抽屉里存放的现金（简单的），也包括应收款和必需的存货投资（复杂的）。必须要预留一定比例的投资作为每个报告期的一项费用（你的会计人员计提折旧和摊销），以备将来更新设备之用。

　　ˉ　生产成本是“直接”成本，是在生产产品或提供服务时发生的。如果你要生产装饰品，那么生产成本是原料费用、劳动力费用及一般管理费用。对于服务企业而言，除了没有原料方面的费用外，其他方面的费用与生产装饰品的相同。收入与成本之差是“毛利润额”（以货币单位表示）或“毛利润率”（以百分比衡量），这是企业成功的主要指标。毛利润额在补偿必要的费用后，还会有些剩余，即是利润。不要忽视的一点是，你的生产成本直接受到产品或提供的服务的数量的影响。你生产的产品越多，你就越能给产品定一个好价，你的成本就越低。反之，如果你的产品较少，那么你的成本就越高。

　　ˉ　营业成本是不直接与你的产品生产或提供服务有关的成本。这方面的成本包括营销费用、销售费用和管理费用。具体包括广告费用、专业服务费用、薪水、设备维修费用、办公用品费用和运输成本（除非经营的是运输企业）等。




第9章　　你会不断宣传自己的企业吗（12）




　　对这三项费用的总额及其中的一些具体费用做计划是重要的。出资人想要知道的是企业需要多少投资，潜在的毛利润是多少，弥补营业成本和进行资产更新所需要的毛利润又是多少。他们也很想知道你能不能很好地控制成本。不确定的成本，甚至会影响到最可靠的营销计划和收入计划。你必须了解最多的成本发生在哪里，导致企业成功或失败的因素是什么。了解“盈亏平衡点”，或者了解企业要求收入足以补偿费用并避免亏损的产量水平是重要的。

　　利润计划　　要制定财务计划，需要把一个时期的收入计划和成本计划结合起来制定利润计划。利润计划要说明什么时候你会赢利，你将怎样赢利。

　　利润计划要说明，什么时候你会赢利，你将怎样赢利。

　　最好的财务计划应：（1）尽可能多地提出假设；（2）制定完整的财务计划，包括收入计划、资产负债表和现金计划；（3）探讨多种计划方案：最好的情况、预期的情况及最坏的情况。在很多财务计划中，还要进一步探讨“最好情况下的销售额、最坏情况下的成本”以及“预期情况下的销售额、最好情况下的成本”。这些计划说明书能够让你和出资人了解各种可能的情况，这样的财务计划才是完整的。

　　对企业计划的最终评价

　　ˉ　它不必完美，但要好。制定一份完美的企业计划是不可能的，一份接近完美的企业计划将花费你很多时间，导致你不可能有时间做你企业开业所需的其他事情。合适的企业计划要足够清楚，其中的要点要让人（你的祖母、银行家或其他任何人）了解，而不是陷入不必要的和不确切的细节中。

　　ˉ　它必须全面。很多企业在开始创业时，对创意有一个不准确的“理解”，接着，经营就陷入了困境，创业者们会说没有考虑到这样的可能性。没有经过充分的论证与分析就去创业，企业会面临许多没有考虑到的问题，或者错过应抓住的机会。全面考虑企业问题是重要的，但有很多人在买车上所耗的时间甚至更多。

　　ˉ　对一家缝隙企业而言，现实的企业计划是特别重要的。没有一份计划，一种好的创意就可能得不到实施，而一个好的计划有可能使创建的企业满足缝隙的需求并且赢利。

　　到位：启动倒计时

　　有一份好计划却不能很好实施是毫无意义的，企业计划的实施有助于企业的发展与腾飞。创办一家企业要求认真地协调与管理活动，这种活动要平衡所获得的资源并配置这些资源。例如，那些在这方面失利的企业都曾做广告或者进行宣传，但是当第一批客户拨打电话时，却打不进电话。没有什么能够像这种失利这样毁灭或者严重损害一家新企业的。到位时的“3P”可能是准备（Preparation）、准备（Preparation）与准备（Preparation）！

　　有很多书论及创建企业，其中包括从企业计划到获得执照、签订法律协议、购买保险及寻找资金等内容。以下将对准备开办一家企业的基本知识，如获得与准备资源、建立网络、建立跟踪机制、收集信息以及确定退出策略等内容做些介绍。

　　获得与准备资源

　　获得资源，意味着得到全部的营销资源、营业资源和资金，以保证企业有一个平衡、平稳的开端。

　　ˉ　营销资源　　企业所要求的营销资源，要符合营销计划中的策略。这些资源包括设计、标识、企业名称、广告空间与协议、配送协议。如果你计划通过另一家配送商或零售商销售你的产品，那么，你最好有一份协议、一份订购计划以及来自渠道合伙人的初始订购计划。

　　ˉ　营业资源　　你必须获得生产产品或服务的能力。租借、购买、租金和外包协议都要开始签订。确保你得到自己需要的东西，以及你有这样的主意：以什么价格得到你需要得到的其他资源。你的创意可能比你想的要好，你不想让自己的客户失望。消极的口头宣传可能是极具破坏性的。




第9章　　你会不断宣传自己的企业吗（13）




　　ˉ　人力资源　　人力资源是营业资源的组成部分。一旦你知道自己需要哪类人，需要多少，在雇用他们时你就不会白白辛苦。接着，要确定他们是否接受过适当的培训。如果雇用了那些不合适的人，那么结果就可能是灾难性的。遗憾的是，很多新企业的老板未能“全面考虑”他们的员工聘用与培训计划。

　　ˉ　资金　　对于很多企业而言，资金是一个大问题，寻找资金可能是你做的最具挑战性的事情。如果你的企业计划比较严谨而且信息丰富，那么就容易找到出资人。对于拥有没有竞争的特殊市场的企业而言，一位投资者或贷款人想更多地得到什么信息呢？如果你的有关市场存在以及产品或服务能够满足需求的计划是令人信服的，那么资金就不应成为问题。如果你的计划不是这样，寻求资助就会遇到不少麻烦。投资者和贷款人会认真研究你的企业计划的每个部分，看看这些事情你是否做了，考虑是否全面。如果你在筹资上遇到了一些问题，那么就要注意这样一个信号：企业计划需要引起更多的注意。

　　建立网络

　　企业成功，特别是小企业的成功越来越依靠其所建立的有效网络。即使是一位缝隙创业者，完全靠自己来宣传企业和维持企业的生存，也可能要花很多钱。建立网络意味着能让关键人士知道你的存在，并且让他们有理由把你企业的情况告诉其他人。显然，要告诉的人，是在你的缝隙市场中有影响的人。他们可能成为你不用支付报酬的销售人员。如果你正在准备开办一家向老年人销售计算机并提供互联网服务的企业，与当地“太阳城”社区的领导人进行沟通是有益的。参加你的目标市场的活动，并做宣传。通过把你的具有标识的信息置于他人的物理区位或电子区位之上来建立从属关系和互惠协议。让外围的竞争者知道你的存在是有益的。当你开始考虑为老年人提供的服务时，不要考虑当地的计算机零售商会定位于你的旁边，他们可能正为摆脱这种挑战而感到高兴。当你发现其他企业的老板已经听说你的创意时，你可能会感到惊奇。确实，在企业创办后，由于可能要做一些事，先下手的机会可能会失去，因为一旦你参与日常的经营活动，就可能因为太忙碌而不能创建这种网络。

　　创建跟踪机制

　　建立跟踪机制，意味着完善收集数据的过程，正是这些数据代表着企业是否成功。要做到这一点，你需要销售额和费用各是多少这样的财务信息。你还需要知道税收额。但是，还有很多其他的数据有待搜集，其中包括有关客户的信息——谁买了什么，为什么要买。确定缝隙企业的生存能力，了解缝隙是否得到了适当的服务，这些都是关键问题。产品结构方面的小小变动，甚至是营业时间的小小调整，对缝隙企业而言都是至关重要的。你应尽可能多并尽可能早地收集业务方面的数据，与客户们交谈，并努力做几项精心的、科学的调查。这种数据收集工作，常常是作为企业开办后一种日常的零星工作来做的，没有必要花费那么多的时间来做或者没有必要把它列入特别重要的工作（“既然我已经了解自己的企业了，为什么我还要做这一工作”）——这种想法是很危险的！

　　收集信息

　　现在，你有了一家新企业。这家企业怎么样？让你的目标缝隙客户了解它是至关重要的，这一点似乎是明显的，不过，你还要有解决以后出现的混乱问题的准备。你要准备初期的广告、宣传和试用品，以便让客户意识到你的企业的存在，并让他们来体验你的产品。这可能与宣传部分论述的一些事情同样简单，但它也可能包括精心制定的一些策略，如分发免费样品和通过销售人员来促销等。要制定几个关键的营销计划措施，并且积极主动地在企业开办前就让这些计划开始运作。

　　退出策略——以防万一

　　你希望自己永远都不要面对这一问题，但是，退出策略是重要的。这里涉及像租期中止、产品回收、解雇员工、对债权人偿债等事情。你不要完全疏远这一缝隙，因为你可能在以后有了另一种创意后还会回来。很多极好的商业创意在市场中失利了，也许是由于创业者把市场看错了，也许是由于他没有做好准备，还可能是因为情况完全变化了。有了退出策略，就降低了你与你的支持者的风险，从而避免了灭顶之灾。退出策略并不意味着“放弃”企业，它也可能包括重要的转折。如果这些老年人仅仅只是因为太便宜而不从你那里购买计算机，那么，就放弃企业的部分业务并把重点放在服务上。

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