中国足球俱乐部内幕-第27部分

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还要负责运动员退出俱乐部及退役以后各项安排呢？现在的足球运动员，从进入体校，到进入一线球队，需花十年乃至更长的时间，这期间各级体育部门承担着他们的绝大多数费用，付出了巨大的人力，物力和财力，而当运动员们成为足球市场的主角，能够带来经济及各方面效益时，单单让体委退出俱乐部未免有失公正。中国正从计划经济向市场经济转变，足球职业化也无法跨越这个阶段。
　　上海市体委和大连市体委退出俱乐部都带有明显的政府行为的色彩。
　　当企业自己从娃娃抓起，或者自己出钱购买运动员，真正地拥有自己的队伍的时候，企业再独立拥有俱乐部说起来就更名正言顺一些。
　　广东宏远集团1998年买断广东队则是另外一种情况。
　　'97赛季，许多人都认为宏远队会降级，结果不出所料宏远队果然降入甲B。
　　广东的一家报纸1997年末发表了一篇名为《沉默是金》的文章，作为主管领导，沉默近一个月的广东省体委主任董良田终于站出来承担责任。他说：〃我应该对宏远队的降级承担责任，但我不能承担所有责任。〃
　　言外之意，还有人或单位应该承担责任。于是由广东省体委、省足协组成的调查组在岁末年初开赴东莞，与宏远集团开始了面对面的谈判。'97赛季，宏远俱乐部全年投资尚不足1000万人民币，而其它甲A俱乐部投入则为3000万、4000万。整个'97赛季，负债累累的宏远俱乐部曾多次拖欠队员工次、奖金，许多承诺都成为一纸空文。难怪有些队员在得知队伍肯定降级时，竟笑嘻嘻地拍起巴掌。
　　承担着巨大压力的广东省体委领导下了一道死命令：要么宏远集团'98赛季增加投入，保证球队正常经费，以3000万人民币买断球队；要么终止长达4年的合作，引入其它经济实体接手队伍。
　　只有一种选择！
　　经过再三的讨价还价，省体委与宏远集团终于达成协议：宏远集团买断球队的费用为3000万人民币。1998年首期交付1500万，余款在1999年全部付清。这一协议的达成，对于俱乐部是一件好事。宏远俱乐部不仅摆脱了与体委之间或明或暗的纠葛，而且在经济、人事上获得了更大的主动权。
　　广东宏远俱乐部的经营模式，至些也就从体企联办式变成脱钩吞并式。
　　三、股份制（或有限责任制）式。
　　股份制俱乐部是目前职业俱乐部的最新形式。在国际上只有少数足球发达国家近几开始施行。
　　股份制足球俱乐部就是按照现代企业制度，把足球俱乐部直接注册成为股份有限公司或者有限责任公司，由各位股东出资入股，投资入股采取自愿原则。股东按照出资的比例承担亏损和分配盈利，按照股份的大小决定出任董事的人数。一般说来大股东承担亏损和分配盈利，按照股份的大小决定出任董事的人数。一般说来大股东承担主要责任并控制总体局面。而球队的主管部门则作为球队无形资产所有者，将球队经由有关部门评估后，折价入股。
　　股份制足球俱乐部一般采取董事会领导下总经理负责制，遇有大事要经董事会协商同意。股份制俱乐部实行自负盈亏、自主经营的经营原则。
　　辽宁足球俱乐部就是我国第一家股份制足球俱乐部。
　　辽宁足球俱乐部由省工商局核发企业营业执照，在营业执照〃企业名称〃一栏中写的是：辽宁足球俱乐部股份有限公司。
　　也就是说辽宁足球俱乐部是在工商局注册的股份制企业，〃辽宁足球俱乐部〃只是它的简称。
　　辽宁足球俱乐部成立于1995年底，是我国第一家股份制性质的足球俱乐部。它是辽宁省体育运动技术学院代表辽宁省体委将辽宁队评估后以无形资产形式入股，由北京的华堂房地产开发有限公司、梁艳体育广告艺术中心等公司投资，中央电视台下属的一家公司以电视转播权入股成立的一家股份制足球俱乐部。
　　北京的华堂房地产开发有限公司是一家实力雄厚，长期从事房地产、电讯以及社区医疗网络等业务的企业，该公司也对文化、体育产业多有投入。而梁艳体育广告艺术中心则是一家长期从事体育广告业务的公司，曾经独揽1994年世界杯足球赛期间中央电视台的广告时段。总经理张桐坡本人就是辽宁股份制足球俱乐部的策划者。
　　股份制俱乐部的优势在于：产权清晰、责任明确、政体分开和管理科学。
　　在建立股份制足球俱乐部部的情况下，体育管理部门的责、权、利应该怎么体现，管理思想应该怎样表达，也是一个应该逐解决的问题。
　　因为股份制足球俱乐部是按照现代企业制度运营，其运行规则应该按照国家有关的工商企业法规和足球俱乐部的企业章程来运行。体育管理部门按照入股时的比例，派出董事和管理层人员若干名，在不同的层面上代表自己的立场，行使自己的权利。当然，已经没有绝对说了算的情况。
　　股份制足球俱乐部还有一个更大的优点，就是体委方面和其他股东是紧密型合作，二者融为一体，因而结构稳定。球队在入股之后就变成了股份制俱乐部的财产，未经其他股东同意，无权抽回。各家股东的投入，只有经过董事成员同意后才可以退股转让。
　　1996年底，辽宁足球俱乐部的主教练团和俱乐部总经理闹矛盾，辞去主教练职务。接着他四处活动，想把球队带走另找经济靠山。他东奔西走，做了大量的工作，据说已经找好了一家大企业。最后省体委的一位领导告诉他，球队已经作为无形资产入股，根据公司法和企业章程规定，不经过其他股东同意，足球队单方面想撤是不可能的。主教练这才明白了〃股份制足球〃的实质，因此作罢。这个事件说明股份制足球俱乐部刚刚在我国实施，不要说普通百姓，就是许多足球工作者，对股份制足球俱乐部的概念还不甚明了。同时它也说明了股份制俱乐部具有极强的生命力。
　　在辽宁股份制足球俱乐部建立之初，香港《亚洲周刊》评论说，中国搞股份制足球俱乐部是观念上的转变，是真正意义上的职业足球俱乐部，是中国足球运动在受挫多年后的顿悟与升华，是中国足球改革大潮中的最大成果。
　　四、行业自办式。
　　我国的行业体协是政府行政领导关系中的〃条块〃分割体制的产物。在我国足球走上职业化道路之初，行业体协以其下属的足球队为基础建立了行业足球俱乐部。当时一共有3支这样的甲级足球队，分别是隶属于解放军体协的八一足球队，隶属于武警部队的前卫队和隶属于铁道部火车头体协的火车头队。
　　由于是由行业体协直接改头换面而成，它仍然带有很多计划经济的成分。是以上各种足球俱乐部模式中与市场经济距离最远的一种形式。
　　通过几年的运行，除了前卫寰岛队已经并入海南寰岛集团以外，其它两个俱乐部在经营上已经表现出与其它国内足球俱乐部的差距。如果这些俱乐部不在体制上进行根本性的改革，俱乐部的经营将会影响到足球队的成绩。近两年八一队成绩下降、火车间队降组已经说明了这一点。
　　前卫在1995年划给了同属公安部系统的海南寰岛集团。寰岛集团是一家实力强、规模大、经营范围广的上市企业，为前卫寰岛队每年注入数千万资金，在寰岛集团的支持下，前卫寰岛队已升至四A，成为甲A劲旅。
　　据说前卫寰岛俱乐部已经完成股份制改造，并称自己为全中国第一家股份制足球俱乐部。而辽宁足球俱乐部也称自己是第一家股份制俱乐部，那么谁是真正的第一呢？
　　由此证明行业协会的出路也是要采取某种灵活方式，寻求社会和本行业的赞助，走联办或股份制道路。否则只能是路越走越窄，球越踢越差，走向自生自灭的的道路。
　　足球俱乐部的产生和发展，给中国足球的职业化进程提供巨大的经济支持。5年来，随着俱乐部的巩固和发展，国内的绝大多数足球俱乐部能够正常运作并且发挥着自己的作用。然则从员一方面看，不同类型的俱乐部仍有诸多自身不完善的地方，需要加以改进。
　　一、足球俱乐部要逐步把〃两张皮〃变为一个〃有机整体〃。
　　政企联办型俱乐部由于只是通过两家的协议或者合同约束双方合作，并没有在资金或者股权方面的真正融合，因此合作的双方并未形成一个有机的整体。在内部有意无意之间仍然分为两大块。即使组织机构健全，一巳发生矛盾，也往往会出现企业代表控制资金，体委方面控制球队，各自靠手中优势来实现各自控制一方的局面。这是政企联办型俱乐部基础不稳固的一个重要方面。
　　这种现象实际上是由足球职业化进程之前的体委出队，企业出资的合作方式下的病根。在政企联办型俱乐部中这种稳患潜伏，一有机会就会爆发出来。
　　而在过去，〃两张皮〃现象经常发作。在辽宁股份制足球俱乐部未成立之前辽宁队与新世界的合作中，双方就因为是否参加〃亚俱杯〃引发过激烈的争论，双方基于对自己利益的维护和对足球的不同理解各执一词。新世界一方认为，〃亚俱杯〃不但没有效益，而且还要花掉4O万，这样的比赛不能参加。球队一方认为，球队天生就要打比赛，像〃亚俱杯〃这样的球赛不参加怎么能算东北虎。
　　由传统的计划经济模式塑造专业队体系转轨成以市场经济为依托的俱乐部体系，这是中国足球进入市场，增强活力，与国际接轨的一个尝试，也是一种进步。但是在实行俱乐部制之初，由于中国的国情，决定了俱乐部、球队和球员具有双重身份和接受双重领导。这存在许多弊端，出现了不少纷争。因此，怎样由双重领导、双重负责过渡到完全由企业和俱乐部直接领导，将成为十分重要的课题。
　　中国体育产业是从足球界打开紧闭多年的大门，允许商界开始介入的。大门一开，就要有两种不同的空气相互交流。两种观念、两种管理体制、两种运作模式，必然要在一起互相适应和碰撞。
　　而在足球产业发达的国家，足球界和商界是二位一体，难分你我的。对足球俱乐部的投资，也就是从参股到控股的简单过程。实力不足的企业可以作为小股东参与俱乐部的决策，而实力雄厚时则可跃居大股东，出任俱乐部的董事长或主席，从而来确定俱乐部的大政方针。
　　由于西方法律规范、经济模式和社会契约默许并保护这种俱乐部的运行模式，谁违背这种模式谁将被毫不留情地淘汰出局，这样就保证了足球产业严格按照经济规律和足球自身规律有序发展。
　　而中国足球界和商界还需有一个漫长同化过程。在现阶段，商界和足球界必须在所有权、经营权、收益权方面尊重对方的利益，尊重历史，尊重经济规律。
　　江苏迈特足球俱乐部的悲剧命运则成为这一问题的极好注释。
　　迈特足球俱乐部1994年2月28年成立，江苏省足协与南京迈特公司为了表明双方的合作诚意，将合约签订为十年。但是，随着工作向实质性进展，由双方派人所组成的董事会便产生了日益扩大的裂痕。围绕足球俱乐部的指挥权和管理权，俱乐部内部出现了两派：钱派与权派。这种对立导致了足球的尴尬：一方面，队伍训练、比赛和生活管理需要迈特出钱支撑；另一方，队员、教练人事档案又受足协派的掌管。两派的明争暗斗使球队尤所适从，造成军心浮动。1994年，迈特足球队是甲A队伍的升班马，但不到一年跌回甲B行列；1995年，迈特打完12轮联赛，排名第九。
　　双方都认为出于对江苏足球大局的考虑，应该精诚合作。但是，彼此又都对对方怀有深刻不满。足协派认为迈特派在处理〃苏港足球对抗赛〃一事上过于偏激，停发球员工资更不应该，要先把球队的工资和伙食费全部解决后再坐下来谈；〃迈特派〃则坚持认为〃足协派〃有越权行为，球队公司应在先交换思想之后再解决。一时间双方陷入僵局。
　　在球队进行联赛第11轮比赛前的一个星期，江苏迈特足球俱乐部内部矛盾引起江苏省委、省政府、省体委的关注，在各种压力下，双方终于坐在一起。〃迈特派〃向江苏省足协提交了一个建议书：〃1995年由我公司直接划拨江苏迈特足球俱乐部代表队及通过江苏迈特足球俱乐部下拨足球用于训练、比赛等经费已逾1OO万人民币，至此我公司在《组建江苏迈特足球俱乐部合同》中承诺球队使用经费已基本到位。但1995年全国足球甲级联赛（B组）赛程刚过半，预计要保证今年联赛正常进行，其需要的经费将远远超过我方所承诺的数目，而俱乐部目前的经营状况是无法满足这些经费的，如仍需要依靠我公司拨款，已远远超出我公司的承受能力。为保证联赛的正常进行，使江苏足球事业与足球体制改革稳步前进，特提出如下建议：1。我公司愿意出让所持有的江苏迈特足球俱乐部有限责任公司的全部股权。有关出让对象、出让方式、过渡期安排均可通过协商解决。
　　2．（或者）修改俱乐部合同、章程，改组俱乐部组织结构，由俱乐部自身负债经营，我公司仍将信守原合同中每年的最低经费承诺。
　　3．如上述两条均不能实施，则我方认为提前解散江苏迈特足球俱乐部将符合双方的最大利益，双方应根据章程立即着手讨论俱乐部解散及清算事宜。〃
　　江苏省足协收函后进行讨论，认为对方所提全部股权的出价300万元太高，若全部购买，还不如重新组建一个俱乐部。而第二点显然也不可能，因为迈特俱乐部根本无能力进行经营。很快，江苏省足协就复函迈特公司，同意第三点方案。
　　1995年9月11日，江苏省足协与迈特电子公司的负责人代表各方分别在终止合作的协议上签字。这样成立了1年零7个月江苏首家职业足球俱乐部终于宣告解散。
　　迈特俱乐部实行的是由董事会直接领导下总经理负责制，一年的运行已形成董事会、经营、球队三个层次。但是由于职责概念不分明，从而使内部管理和运转存在诸多问题。
　　首先，问题出现在最高权力层董事会内部。虽然迈特俱乐部由迈特公司和省体委、省体院共同组建，董事会成员由三方派出代表组成，但在决策过程中，有重点偏移之嫌，不能保证充分体现双方的考虑。
　　其次，问题表现在经营关系不健全。俱乐部内部没有较为明确的经营思路和分工协作，操作过程显得缺少条理性，无法对各种问题提出较为满意的处理和解决方案，也没有精力来开拓广告、门票以外的其它经营渠道。
　　再次，问题表现在对球队的过多干预上。由于俱乐部不能较好发挥调研力量，无法对队伍和形势作出冷静正确的判断，因此对主教练的工作息信忽疑，并直接插手球队的训练和管理，挫伤了各方面的积极性。
　　1998年以前，广东队的管理基本上遵循一个由主教练……俱乐部主任（包括企业在内）……学院领导……体委领导的垂直领导模式，最终的决策者还是体委，俱乐部和体委的关系是互为补充的。具体一点说就是双轨制，宏远俱乐部负责大部分的运转资金，队员的食宿和训练由体委管理下的广东省体育运动技术学院负责。
　　在宏远队成绩较好的时候，合作双方都表现得很合作、很宽容，为球队创造了一个宽松和谐的氛围。然而，到了成绩不好的时候，隐蔽在下面的矛盾就会浮出水面。双方都觉得这种日子过得很不舒服。
　　1998年以后，广东宏远集团终于将广东队归于自己名下，当然，体委得到3000万元的补偿。
　　改革原有的足球体制，建立俱乐部制，其中目的之一就是要摆脱体委的行政干预，使足球按照自身的规律发展。但变革的结果，往往是足球俱乐部摆脱了体委的行政干预后又落入投资企业和大股东的干预中，这种变革仍然是难以令人接受的。俱乐部的大事不应该由体委说了算，也不应该让主管企业说了算，应该让俱乐部说了算，这才是正确的方向。
　　俱乐部的董事会，虽然有体委和企业双方派出的人员共同组成，但无论来自何方，进入董事会后就是俱乐部的成员，他们作出的决定应该考虑的是俱乐部的利益，而不是体委和企业的利益。只有这样俱乐部的工作才能够正常开展，才能避免陷入无休止的矛盾和争论中。
　　理论上是这样说，但在现实生活中俱乐部领导权之争总是贯穿于俱乐部组建和运作的全过程，并以公开或隐蔽、直接或间接、激烈或平和的方式表现出来。
　　体委和企业双方都拥有强大的武器：企业一方是钱，是经济实力；体委一方是人，是传统的力量。如果双方缺乏合作的诚意，各自运用自己手中的力量威胁对方，那么，这种合作始终是要破裂的。
　　合办型俱乐部的分与合，是一种很正常的现象，即使我们把工作做得再精细，制度再严密，约束机制再完善，也只能在一定程度上降低〃离婚率〃，而不会完全避免。这是这种体制本身的特点造成的，是人为不可逆转的。
　　而避免的方法，除双方都应该确立合作的正确思想，在俱乐部运作上还必须建立一整套健全的体制，重大事项由董事会民主讨论后作出决策。
　　二、要进一步明晰产权数量、产权归属。
　　对体委一方的有形、无形资产，人力、财力投入没有进行评估或者没有进行合理的评估，无法真正明确各自投资的比例和利益分成。目前各俱乐部对此都采取回避政策，但在遇到债权纠纷和利益分配时就将暴露矛盾，直接影响俱乐部的生存。双方都在顾全大局、维持现状。目前只有少部分足球俱乐部的无形资产进行了评估，其它足球俱乐部无形资产的评估尚未进行。
　　出资者的所有权与法人财产权未进行考虑，使俱乐部未能成为具备真正的独立法人资格的经济实体，没有真正的法人独立财产权和有限责任。
　　对足球俱乐部的资产进行评估是一件非常困难的事情，首先国内缺少专门的体育无形资产的评估机构，通常的评估都是由综合性的会计事务所或评估事务所来进行的，很难具有权威性；其次对体育无形资产的评估缺少依据，不是评得过高，令人难以相信，就是评估得过低，造成国有体育无形资产的流失；再次在评估过程中掺杂了大量人为因素，评估事务所往往根据客户要求来进行评估。
　　在无形资产的评估方面，轰动最大的非上海申花足球俱乐部莫属。
　　1997年6月，在甲A联赛上不断滑坡的上海申花俱乐部在场外造出了一条大新闻，向媒体公开宣布；其商誉价值评估是11．38亿元人民币。对于这个巨大的天文数字，很多人都持怀疑态度。许多人发出疑问：这个数字到底有多大的权威性、科学性？
　　商誉属于无形资产范畴，对其评价是很困难的事情。Be－lieveitornot，信不信由你，值不值这个钱只能让市场去检验了。
　　品牌概念已经深入到人们日常生活的每个角落，品牌也是一种资产。可口可乐品牌价值为434亿美元，麦当劳为及89亿美元，国内的长虹电器据评估价值为23亿元人民币。而在体育界，NBA中顶尖球队芝加哥公牛队，1997年评估它的价值为1．5亿美元，而意大利著名国际米兰队1995年评估结果仅为4000多万美元。1997年4月股票上市前的英超劲旅纽卡斯尔联队资产评估为1．93亿英镑。
　　为了平息足球界和球迷的一片嘘声，为申花评估的上海市中资产评估事务所认为此数字绝对可靠，甚至已经精确到人民币的角和分。用一位负责人的话来说就是，〃评估的基础和原始依据如同花岗岩般坚实。〃
　　如果申花值11亿，那么四次甲级联赛冠军大连万达和两届足协杯得主北京国安队又值多少呢？
　　可是，1998年初，传说大连足球俱乐部有易帜想法的时候，开价为1亿5千万，而还价仅为5千万。
　　根据不同的评估目的和评估方法是可以得到不同的评估结果的。
　　国家规定，凡企业国有有产权变动必须进行资产评估，并以评估价作为产权转让的参考价。对体委所属的足球队的资产评估，对我们来说无疑是一个新课题。如果不制定一个全国统一的评估标准和方案，以后的实际操作中必然引发矛盾，从而阻挡足球改革的进程。
　　甚至在股份制俱乐部内，也有产权不明晰的情况。辽宁省体育运动技术学院当年在辽宁足球俱乐部成立的时候，以一支一线队、一支二线队和二支三线队三支队伍作价入股。在俱乐部成立以后辽宁体委和省体育运动技术学院许多人认为三支队伍一起入股吃了大亏，同时也有使辽宁足球容易产生后继无人之嫌。因此又是硬把三线队扣了下来。对此辽宁足球俱乐部第一任总经理曾颇有微词，但是一则在辽宁办足球俱乐部要依靠辽宁省体委和省体育运动技术学院；二则自己方面也有〃短处〃在体委方面手里，于是最后还是不了了之。可是不久后〃小队〃不是被作资入股与另外一