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策划成功事业-第15部分
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设立海外公司的地点仍选择在美国。鲁冠球认为，一则，美国是世界经济强国，其市场辐『射』面广，只有取胜美国，方能取胜全球；二则，美国拥有通用、福特、克来斯勒等代表世界汽车工业发展方向的最大型国际公司，万向的产品要得到国际市场的认可，必须要进入最高领域。
经过多方努力，1994年，经国家外经贸部批准，万向美国公司在美国注册成立。
筹划成立万向美国公司时，鲁冠球采取了用人不避亲的原则，他的女婿倪频一直在美国读书、工作，所学专业与汽车工业十分接近，故鲁冠球请他担任了万向美国公司的总经理，与通用公司配套。这一当初设立万向美国公司时既定的战略目标便由他来完成，而鲁冠球则采取了〃不过多干预〃、〃重结果不重过程〃。〃管宏观不管微观〃的领导原则。鲁冠球只有一个要求：1997年顺利实现与通用公司配套。
第一就是在美国树立万向的形象，把产品打入通用、福特。
克莱斯勒等主机配套的领域；第二是搜集市场信息，及时反馈给集团，以拓展新的领域；第三是优化组合国际资源，尤其是国际资本为我所用。这是集团创办万向美国公司时的三大目标。重任在肩，嘱托犹昨，倪频深知并相信集团的整体实力，也相信自己。对于打人配套市场，倪频的决心是不仅要进去，而且要进去吃好、吃饱。
经过艰苦的谈判之后，美国通用公司决定派考察组前来考察。考察后，他们作出了这样的评价：〃你们拥有世界一流的工厂、敬业的员工。〃对于万向人来说，听誉美之词似乎已习以为常。然而，当听到通用公司的上述评价时，很多人竟有些激动。因为他们得到了代表世界汽车行业最高标准的公司的认可。
没有比人更高的山，没有比脚更长的路。当万向人一步一步迈进通用配套之门的时候，也真正体味出这句话的深刻内涵。
美国密歇根州芝加哥西部工业园区。当地时间1997年8月18日10时左右，阳光明媚。万向美国公司总经理办公室，传真机发出接收信号。总经理倪频正伏案准备一份报告，他以为是集团总部传送文件，抑或是某个客户索要资料，便不经意地顺手拿了起来：买方地址：特尔裴·萨格莱恩『操』纵系统，通用汽车集团……订单号；trv9ji0250……1410万向节总成，75000套……所有的零件和货物必须按通用公司的〃采购货物通用质量标准〃进行生产……这是一张通用汽车公司的生产订单！
倪频收到通用公司订单后，马上报回集团总部。
鲁冠球当即向万向美国公司发出贺信，同时下了批示：
〃通用配套事情上，谁在质量上坏我大事，决不宽容。〃
〃我们从来就没有把市场局限在国内，有人类生存的地方，就会有万向的市场。对于企业来说，国际市场既是一个错综复杂、竞争激烈、风云变幻的市场，同时又是一个极富吸引力的具有广阔发展前途的领域。这也正是国际市场的魅力所在。〃鲁冠球展望未来，始终雄心勃勃。
现在，万向集团的产品已进人了日本、意大利、法国、澳大利亚、德国等50多个国家和地区。
在过去的几年时间里，万向集团董事局『主席』鲁冠球一直在进行对外扩张，已收购兼并国外16家企业，涉足海外金融保险业。2001年8月28日，万向美国公司正式收购美国上市公司〃uai〃。
鲁冠球开始考虑产品要走出去，是因为当时是计划经济，乡镇企业在国内市场很难立足，而国际市场就是凭质量与价格取胜。所以，走出去的目的既是企业生存的需要，也是企业发展的需要，没有想出去创品牌。当然，现在企业发展了，也要开始创品牌，要利用国际资源。所以，从产品走出去，人员走出去再到企业走出去，从当初的国际营销。国际生产到现在利用国际资源，一步步发展，起点也逐步提高。如果企业起点不高，没有规模，就很难在发达国家生存发展。任何一个产品，任何一件事情，都要做到为顾客创造价值。只有为顾客创造了价值，客户才会购买你的产品，最终达到双赢。鲁冠球一开始赚取微利，到后来与国外企业联合，是一步步走过来的，从生存、发展到壮大，这需要一个过程。
对于进人国外市场是先去东南亚还是去欧美，是进入华人圈还是主流社会，鲁冠球一直在研究。他分析，如果进到华人圈，可能生意马上就能打开，通过中国人之间介绍，就可以达到。但鲁冠球认为这样就仍然处在中国文化当中，还是中国人的思维，而且到一定时期，就会停滞不前，产生互相封锁现象。最后，鲁冠球选择了进人主流社会，融入本土化。起点高了，发展速度就会快起来。目前，万向美国公司已被评为美国中西部地区发展最快的中资企业。
海外发展速度快、效益好，关键还是在于人，要选好了人才，包括在当地聘用。
搞企业，利润是根本的根本，否则就没有生存的权利。利润就像人的血『液』一样，要培植自己的血『液』。人家输来的血『液』总是有限的；自己的造血功能不好了，发展再好也会受限制。
鲁冠球认为，企业发展到一定程度，一定要与金融接轨。在战略扩展与延伸期，要牢牢抓住主业，在把实业做大做强的基础上，再扩展到金融保险业等其他行业，通过其他行业的发展，再来促进主业的发展。实业终归是拿手的本行，对于金融业他还只是在『摸』索，因为他看到保险业肯定是一个大的方向，会有一个大发展，特别是中国经济发展这么快。万向集团先进入国外保险业，主要是想学一点本领，到国内条件成熟的时候，再参与。
3。以最强的阵容，开拓国际市场
当别的企业正在国内市场上大打忍刃战的时候，力帆集团总裁尹明善及时把目光投向了海外。不算不知道，一算吓一跳：原来摩托车出口的利润是内销的4倍以上！于是，尹明善集中了公司的最强阵容力拓国际市场，他和同事在两年之内跑了20多个国家，平均每三天中就有一天呆在国外。
走出去天宽地阔。现实给尹明善上了生动的一课，原来这个市场大得很，原来我们的东西不比别人差，对国际市场我们缺的是了解，缺的是开拓。当时东南亚流行弯梁摩托，恰好力帆弯梁车享誉全国，转眼间，力帆顺势席卷东南亚；白种人喜欢高架跑车，这种车我国仅有包括力帆集团在内的两个厂家生产，力帆又由此赢得阿根廷、乌拉圭等国的市场。在越南、印尼等国，过去是日本摩托车大行其道，在力帆的强力攻势下，日货节节败退，力帆在当地占到80％左右的市场份额，打破了国内制造业〃逢日必败〃的神话。
如今，一辆辆奔驰在大街上的、有中国制造标志的摩托车，已成为东南亚当地一道独特景观。过去并不把中国同行放在眼里的日本摩托车公司，一觉醒来忽然发现，自己的传统领地已经被这位不速之客冲得七零八落，其惊讶可想而知。他们成立了同业协会，联手对付力帆，并建立了专门机构，研究力帆的一举一动……生产全球化、技术全球化、人才全球化、资本全球化，是尹明善推行其市场全球化路线的四只轮子。如今，仅拿下自营进出口权两年多的力帆，已在南非、伊朗设立了组装厂，并且还计划在越南、印尼、美国等地设厂，这就初步实现了生产的全球化。在技术全球化上，尹明善计划投资100万美元购买国外〃软技术〃，以图〃站在巨人肩上谋发展〃。力帆的人才全球化战略更是不惜血本，最近尹明善聘请了三位澳籍华人到公司担任高管，最高的月薪1万美金，比他们在澳州的工资还高出50％，尹明善称他们为开拓国际市场的〃空降师〃，这不仅因为他们业务精通，以一当百，还由于他们外语纯熟，通晓国际贸易规则，拥有在许多国家免签的护照。这样，如果哪里出现商机，他们就可以迅速出击，抢夺滩头阵地。市场全球化的实质是资本的全球化，尹明善创造『性』地提出产权换资金的方法，计划通过私募及公募招股方式，吸纳6000万至8000万美元国际资本。〃企业做到几百万时是自己的，做到几十亿时，就是大家的了，一个没有国际资本进人的企业，注定是个做不大的企业。〃尹明善说。
4。跨国合作，最大赢家是自己
吉利集团总裁李书福认为，入世以后体制和机制的优势已经不复存在了。跨国合作是必然的趋势。在过去封闭的市场里，可以在每一个行业从小做大。入世后，如果还是抱着原来那种在封闭的市场里面说我的机制如何，我的体制如何，我的成本怎么样，还用那个标准来衡量当今市场，那就等于是自己没有提高，对这个市场没有认识。
真正的竞争优势就是李书福经常讲的，这是一个大变革的时代，既然是大变革的时代必须以变革应对变革。惟一持久的竞争优势来自比竞争更快的革新，如果你不能比竞争更快地革新的话，你肯定会死掉。
成功就是这个概念，今天做成了马上抛弃它，重新开始，一定要重新开始。还站在过去的传统思维上拿那个标准来衡量今天的事物，那已经落后了。
现在，已经很难把握市场走向了，有的时候你睡觉起来真有时不我待的感觉，这个世界太快了，你不能还是以原来的思维感觉自己那个是宝贝，那个时代已经不复存在了。你不能和中国某些企业单一的比，开放的市场是世界的，你要面对中国的市场，面对中国的企业，要和世界的500强，包括大型跨国公司，在市场、资源、技术各个方面展开合作和竞争。你是选择合作还是竞争，竞争你要看一看是否能竞争过它，如果竞争不过它你看一看是否能合作，你能否设计出来合作模式。现在如果有哪个企业说要和世界500强竞争，这本身就是不成熟的，是在资金、技术方面，还是在管理、市场方面？你靠什么去竞争？
李书福时常自问，在入世之前该做什么？先设计出来欧洲人吃什么口味的，美国人吃什么口味的，日本人吃什么口味的，我想给谁做什么菜。这时候你要想，我把菜炒好了吗，佐料怎么放，有没有厨师，做出的东西能不能卖出去？
谁能和跨国公司有合作的机会谁就是最大赢家之一。因为经济全球化，是以发达国家为主体，以跨国公司为主导的，发展中国家就是一个市场，推动经济结构调整的是发达国家和跨国公司。曾有一个经济学家谈到，如果说20世纪是跨国公司主导的世纪的话，那么21世纪就是跨国公司主宰的世纪。所以今天我们要定位的就是如何跟真正意义的跨国公司进行对接、进行合作。搭在巨人的肩膀上成长才有跨越式发展的可能，要搞创新经营，否则没有希望，等你达到一个基本成熟期以后你才可以讨论竞争的问题。关于这个问题，李书福认为要考虑以下几点：
第一，可以和跨国公司合作的产业你是不是进入了。
第二是机制问题。企业现有的整合是不是能够跟他融合。如果说你整合的是他正要付出时间和成本整合的，你可以高价地等他来，不是你找他，是他来找你。因为中国市场还有保护期的问题，这就是机遇，中国最大的商机就在这里，谁抓住这个商机谁就是赢家。整个未来的产业定位一定是站在国际资本市场的角度来衡量，任何高技术、高科技，一定要有资本的推动力，没有资本的推动力，你的发展是缓慢的。既然你要吸引国际资本，那你吸引资本的优势是什么，一定要解决这个问题。
第三个是市场。你要看到中国这个市场还有多长时间饱和，然后未来到非洲、拉丁美洲去，这就是经济结构调整的必然趋势。
公司不在乎多少，在于公司的规模，一个鱼苗现在看来是很小的，但是它可能是鲨鱼苗，它现在可能是小鱼，但是它很快就会长大，之后它就把你的一池泥鳅鱼当食吃了。为什么不集中精力做一两件事，而且这件事是能够做出规模的。公司不在多，你有100个公司，还不如别的公司一角，那有什么用。过去人们一印名片，上面印一堆公司，觉得那是荣耀，要不就是什么很多头衔，这本身就是一种自卑的心理。
归根到底，想要真正国际化也好、全球化也好，要看是不是凝聚了一批国际化的人才，如果没有的话，一切都是空想。凝聚国际化人才两个要素不能缺少：一个是产业定位要是准确的，第二个要搭建一个平台，使他能够被吸引住。我们要把我们的资源和财富交给有能力使这个财富创造更大价值的集团手里去，不要一合作就谈我要控制权、控股权，我们一定要有这种胸襟，中国的民营企业家只有敞开胸怀，才能拥抱世界。
5。善与跨国公司过招
目前格兰仕产品的内外销比例已经达到了1：1，格兰仕所瞄准的目标也是与国际跨国公司进行竞争。在全球产业链的分工过程中，格兰仕的竞争也是独具一格的，在与众多的跨国公司竞争的过程当中，我们整体的发展策略是〃不惜代价背水一战〃……在自己所从事的行业里，做出自己的竞争优势。
像微波炉这样的机械化产业，欧美及日本企业在劳动力制造成本上很难和中国企业竞争。在全球进行国际化分工的过程中，梁庆德感觉到制造是他们的优势。比如，在法国，一周生产时间只有24个小时，而在梁庆德这里可以根据需要一天安排24个小时的连续生产。同样一条生产线，在梁庆德这里做一天相当于在别人那里做一个星期，而且工资水平还不一样，成本差异很明显。
现在，格兰仕的战略就是像搭一个平台，只要你搬过来，我就帮你干；只要是我们的成本比你有优势，你就搬过来。梁庆德他们现在要做的就是作全球『性』的生产车间，和200多家跨国公司、80多家世界名牌企业进行全方位合作。
格兰仕在与跨国公司的合作过程中，表现出来的实质上就是一种拿来主义，在这种合作中，格兰仕还是收获了很多。主要是这种拿来的成本比强进的成本便宜许多，a品牌搬过来，我就帮你生产a，b品牌搬过来，我就帮你生产b。多余的就是格兰仕的。可以想像一下，梁庆德他们一天就等于它一个星期，他们现在的多余生产能力大概有5、6天。
另外，在制造过程中，他们实质上是整合了全球微波炉的生产和管理，而在整合过程中，又被人家整合，这是相辅相成的。格兰仕利用它的品牌，利用它的网络，像ge、松下，都是世界一流的品牌。一流的网络加上我们一流的生产水平，重组起来，使市场成为格兰让的天下。这样，可以大大增强企业的竞争力和经营安全度。
有人说，顺德企业缺乏核心技术是其危机之一，在作全球制造业中心的同时，格兰仕已经意识到了。1997年底，格兰仕就在美国建立了自己的研发中心，走上了自己开发的道路。目前，格兰仕的微波炉技术已经达到世界级的先进水平。格兰仕依靠的是走自主开发之路，以薄利多销的降价政策将微波炉做成微利行业，因为是微利行业，别人不愿意继续投资。格兰仕要发展，就得继续投，揽一些人家原来做微波炉的研究人员。比如，日本一家公司，它搬过来的时候不是全部都转过来，技术人员只有2－3人，很多的人就转到了别的行业，格兰仕就可以把比较好的人才揽络过来。
在与跨国公司合作时，格兰仕是靠什么让别人把生产线搬过来的？
一是靠格兰仕的信用，二是靠格兰仕的活力。前几年，格兰仕在全国几百家媒体上进行微波炉的知识普及，出了几百万张碟片，借此全面提升了格兰仕的服务水平，而格兰仕的信用从做国内市场时就已经攒足了功夫。
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