富甲美国--沃尔玛创始人自传-第12部分

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结果，这些折价连锁店的分销中心和经营系统大多已经就位，而我们还　在纸上谈兵。所以，从表面上看我们并没有成功的把握。但是，他们的问题　是事实上他们并没有真的折价，他们很难抛弃过去自己的经营模式，他们已　习惯了45％的利润，决不会轻易改变。要他们把一件卖8　美元的罩衫卖到　5　美元是很困难的，那只有　30％的利润。由于我们的低成本、低费用结构和　低价格，我们终于打下了一片江山，结束了杂货店的时代。

9　　建立合伙关系

　这里所创立的是比共产主义、社会主义，甚至比资本主义更好的东西。我喜欢称之

为　“开明的消费者主义”，在这儿所有人都在群体中一起工作，而顾客最终又成为上帝。

　　——保罗·哈维，广

播评论员和沃

马特公司年终

会议的嘉宾

我们非常津津乐道于导致沃马特公司成功的所有因素——交易、分销、　技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难　以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们　员工的良好关系，所谓员工是指那些在商店和分销中心做事，以及从事运输　的外部雇员，他们通常要付出艰辛的劳动，并按时计酬。我们与这些员工的　关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断在竞争中获胜，甚至　获得自己意料之外的成果的唯一原因。

这种合伙关系是我创业之初整体计划的一部分。作为一个年轻人，我当　时就希望建立一家大零售公司，其所有雇员都应享有公司的股份。我让他们　有机会参与决定公司赢利能力的许多　决策。我也很希望从一开始我们付给　自己雇员的薪金，能比其他同行都高，对他们能平等相待。我很想对你们这　么说，但不幸的是，这并非事实。

当初，我对雇员支付薪水的确是很吝啬的。经理们当然不在此列。从我　们大量扩展分支商店开始，我们与商店经理们一直是很合作的。这些家伙我　早就介绍给你们了，如威拉德·沃克、查利·鲍姆和查利·凯特，他们都从　一开始就能分享其商店的利润。但对员工们我们的确不够大方，只按时付给　他们工资，而我猜想这点儿工钱在当时仅够我们勉强糊口而已。不过我得为　自己说句公道话，那个时代零售业就是这么个样子，尤其是独立的杂货店。　查利·鲍姆：

当我　1955　年　5　月接管费耶特维尔的商店时，萨姆仅付给女员工们每小　时　50　美分。支付完这第一笔薪水之后，我考虑了一下，觉得　“这实在太荒　唐了”。于是，第二个星期我把工资提高到每小时　75　美分，随后我便接到　了萨姆打来的电话。他说：　“查利，我们不能每小时增加25　美分，只能增　加　5　美分。”但我没有把数额减下来，我仍让那些女员工拿　75　美分，因为　她们所挣的的确值那么多。那些日子里我们的销售额非常高，赚了许多钱。

我不记得自己曾经那么抠，但我想查利说的八九不离十。我们付的是很　少。我并非故意那么冷酷，我是希望每个人都为自己好好干。在我事业的早　期岁月中，我只不过是竞争欲望太强烈，太想把事情做好了，以致对最基本　的事实——实际上就是后来导致沃马特成功的基本原则——视而不见。要知　道，不管你把工资置于零售业中什么地位，它在一般管理费用中总是最重要　的部分之一，而一般管理费用的控制是保持利润率的要害之一。那　？时如此，　现在也仍然如此。然而，当时我实在太醉心于获得　6％或者更高的利润率，　以致忽视了我的员工的一些基本需求，为此我感到非常过意不去。

我没有意识到的一个更大的事实，从表面上看似乎也是矛盾的——就像　折价零售商所信奉的索价越低、赚的就越多的原则一样。这就是：你越与员

工共享利润——不管是以工资，奖金，红利，或股票折让方式——源源不断　流进公司的利润就越多。为什么呢？因为员工们会不折不扣地以管理层对待　他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会不断地去　而复返，而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把新顾客拉进商店，做一笔　生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。顾客称心满意，反　复光临，是沃马特公司惊人的利润率的关键，而那些顾客之所以对我们忠诚，　是因为我们的员工比其他商店的售货员待他们更好。所以，在沃马特公司的　整体规划中，建立商店员工与顾客的良好关系被视为最为重要的部分。

我曾在很长一段时间内都没有意识到这个问题。事实上，我整个事业中　的最大缺憾就是，当　1970　年我们的公司公开发行股票时，我们最初的利润　分享计划只包括经理人员，而没有扩大到所有员工。但在那些日子里，我们　周围也没有人向我宣传这种观点，而我大概是太担心自己的负债状况，也太　急于让公司迅速扩展了。今天，我们公司的一些评论家试图让所有人相信，　我们实行利润分享计划及其他措施只是为了抵御工会组织。对所发生的事的　一种传统说法是，当我们在密苏里州克林顿的第　20　家商店以及在梅西科的　第　25　家商店开张时，零售职员工会分别组织了两次针对我们的罢工，正是　为了对付这些麻烦，我们开始实施这些计划来排斥工会。

这种说法只反映了部分事实。我们的确在这两家商店中遇到了劳工问　题，我们也的确与工会发生了对抗——合法的和公开的——而且我们赢得了　这场斗争。实际上，我们在工会组织的竞选中从未输过。但是，分享利润和　其他利益的想法甚至在我们公司公开发行股票以前就产生了，但这不是我，　而是海伦想出来的。　海伦·沃尔顿：

在一次开车旅行途中，我们谈论起萨姆的高额薪水，以及他为留住自己　公司的高级管理人员而付出的金钱和其他代价。他解释说，商店的员工与这　些好处毫不相干，而我则第一次意识到公司为他们做的实在是太少了。我向　他建议说，对这些人应当一视同仁，否则高级管理人员也不太可能长久留下。　这件事我记得很清楚，因为他那时并不完全同意我的观点。后来，我敢断定　他考虑了这个问题，而当他接受我的建议时，他的确是心口如一的。

也许，我们与零售职员工会，以及其他一些工会　（如我们建筑工地的建　筑工会，我们分销中心的司机、仓库工人、佣工兄弟会）的冲突确实迫使我　们加快考虑了这一问题。工会看来并不很喜欢我们公司，或许因为它们从来　没有得到过组织和驾驭我们的运气，它们试图让每个人都相信，它们是促使　我们为自己员工做任何好事的唯一原由。事实上，一旦我们开始尝试把员工　当作合伙人，我们很快就发现，它有助于我们进一步发挥在生意上的巨大潜　力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的收入也在提高。

我一直坚决主张，我们沃马特公司不需要工会。理论上我是理解工会所　提出的观点的，即工会的存在是因为员工们需要有人来作他们的代表，等等。　但从历史上看，随着工会在这个国家的发展，它基本上只是在制造不和与分　裂。它们使管理层和雇员相互对峙和敌视，自己则扮演中间人的角色，仰仗　着两大阵营的对立，几乎成了一个独立的机构。而对立则破坏了直接的沟通，　减弱了企业关照顾客、加强竞争和夺取市场份额的能力。我们在沃马特公司　中实行的合伙关系——包括利润分享、奖金、股票折买计划，以及真正让员

工参与进来使我们团结成一个整体的措施——对我们双方来说，比有工会干　预的任何情况都好。我不是说我们比任何人付得都多，不过，我们的确在该　行业以及所在的地区中具有竞争力；如果想吸引和留住人才的话，我们就必　须这样。而从长远来看，由于信任公司并一直推动它沿着正确的方向发展，　我们的员工也从收入及其他方面获得了好处。双方的合作使我们的事业如日　中天。

另一方面，我得说：每当我们真正遇到麻烦，或工会极有可能插足公司　事务时，原因都在于管理层的失误，在于我们没有倾听员工们的心声，或者　亏待了他们。我认为每次公司雇员表示他们需要工会，都起因于管理层糟糕　的管理方式奇書網電子書，以及与下属的矛盾。通常，这种情况的发生与一线管理人员的　工作有直接关系，诸如某些管理人员干了蠢事，或没有做应该做的好事。我　们在克林顿和梅西科镇就遇到这样的问题。我们的经理不虚心听取意见，对　下属缺乏应有的宽宏大量。他们不与员工沟通，不与他们共患难，结果我们　就有麻烦了。

我们用很传统的办法来对付这种情况。我们雇了一位名叫约翰·泰特的　劳工问题律师，多年来他打赢了许多场这类官司，后来他也加入了我们的公　司。他的忠告促使我更下决心要改变沃马特的劳资关系：要关心员工，善待　他们，让他们参与进来，那样你就不必把所有时间和金钱都花在雇用劳工问　题律师上以对付工会了。在发生了那些对抗后，约翰帮我们在密苏里的一个　旅游胜地组织了一次管理层的研讨会，之后不久我们便推出了一个名叫　“我　们关心”的计划，目的是使员工们明白，当他们遇到问题时，我们希望他们　来管理层，给我们一个解决他们问题的机会。我们要传达如下信息：“是的，　我们公司没有工会，但正因为如此，我们才变得更强大。而且，因为你是我　们的合伙人，所以我们的门为你敞开，我们愿意洗耳恭听，我们能一起解决　自己的问题。”当然，工会也可以我行我素地鼓动员工们说：“喂，我们能　让你们每小时增加　3美元工钱，为什么不罢工呢？”

关于我们为什么把雇员称为　“合伙人”，有许多争论，但每个人都很赞　许。我不知道，也许他们说得对。但在我的记忆里这很简单。首先，那时詹　姆斯·卡什·彭尼就曾把他的计时工资雇员称为　“合伙人”，而我的脑海中　似乎也一直有这个想法。而将其在沃马特公司付诸实践的念头则产生于在英　格兰的一次旅行中。　海伦·沃尔顿：

我们正在英格兰度假，我们到那儿是为了看温布尔登网球赛。一天，我　们正在伦敦的一条街上散步，而萨姆在一家商店门前停了下来——不管我们　到哪儿，他总要停下来看看商店。就在这次旅行中，我们在意大利丢失了不　少东西，因为当他在端详一家大型折价商店时，小偷摸进了我们的汽车。当　他在这家英国零售商店门前驻足时，我记得他说道：“瞧那块招牌写得多棒。　我们也该这么做。”

那是　J　·M　·刘易斯合伙公司。它的招牌上列有所有员工的姓名，管理　者与这些员工之间有一种合伙关系。同我们的所有员工建立合伙关系，这一　想法的确令我激动不已。一回到家，我们便开始把商店员工称为　“合伙人”，　而不是雇员。在某些人眼里也许这没有什么可大惊小怪的。他们是对的，如　果我们不采取其他措施使之化为现实，那么这和商店的橱窗摆设就没什么两

样，也就毫无意义了。我们当时的这个决策，即尽量给员工以更平等的对待，　毫无疑问是我们在沃马特公司所作的最明智的举动。

1971　年，我们采取了第一个大步骤：我们纠正了我以前的一个大错误，　开始实施一项所有员工参与的利润分享计划。由于诸多原因，我觉得这是自　己所作出的最引为自豪的举动。利润分享计划在很大程度上是保证沃马特公　司继续前进的诱因。每一个在我们公司呆了一年以上，以及每年至少工作　1000　小时的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，我们把　每个够格的员工工资的一个百分比归入他或她的计划，员工们离开公司时可　取走这个份额——或以现金方式，或以沃马特公司股票方式。这个计划并没　有什么特别之处，但它是我颇为自豪的杰作。在过去的　10　年中，公司平均　将工资的　6％归入这一计划。例如，去年沃马特公司的这一额度为　1。25　亿　美元。现在，利润分享计划的管理者——包括一个员工委员会——每年都选　择沃马特公司股票为该计划的主要投资对象，从而使该计划得到了令人难以　置信的发展，也使许多员工个人帐户的存款数额大增。现在，在我写这本书　时，利润分享数额已经约有　18亿美元——这些都是属于我们公司　“合伙人”　的权益。　鲍勃·克拉克，阿肯色州本顿维尔的沃马特商店卡车司机：

我　1972年开始为沃尔顿先生工作，当时他只有　16辆拖拉机。第一个月，　我去参加司机安全培训，而他总要去那儿看看。我们那儿约有　15　个人，而　我永远不会忘记他所说的话：　“如果你跟我20　年，我保证你将从利润分享　计划中得到　10　万美元。这是笔好交易，鲍勃，你在生活中永远不会看到那　么多钱。”那时我一直担心自己到底能挣多少，上回我查了一下，我的利润　分享数额己达　70。7　万美元，而依我看它没有任何理由不再增长。这些年我　买进和卖出股票，用赚来的钱添置了家具，还买了许多其他东西。当别人询　问我对沃马特公司的看法时，我告诉他们，我为另一家众所周知的大公司开　了　13　年车，结果离开时只拿到　700　美元。然后，我告诉他们我的利润分享　计划并问他们：　“你们认为我对沃马特公司会怎么看？”　乔治亚·桑德斯，俄克拉何马州克莱尔莫尔的沃马特　12号分店退休员工：

1968年　4　月，我开始担任照相器材、电子产品和小家电部门的负责人。　刚开始时，我每小时最低挣　1。65美元。当我　1989年退休时，我一小时能挣　8。25　美元。我离开公司时从利润分享计划中得到　20　万美元，并把这些钱作　了很好的投资。我们经常外出旅行，还买了辆新车，而剩下的钱仍比最初时　还多。我买进和卖出了一些沃马特公司的股票，股票还被拆股了好多次。我　用其中的一部分钱为母亲买了幢房子。我觉得为沃马特公司工作真是太棒　了。　乔伊斯·麦克默里，阿肯色州斯普林代尔的沃马特54　号分店地区教员：

我的生活全仗沃马特公司。萨姆总是给予员工那么多，我也想尽可能地　作出回报。15　年来他私下里一直对我很照顾。我把自己的大多数钱用来买　股票，也包括从公司以外买进一些。我的利润分享部分的增长是你难以想象　的。到今年我的利润分享数额为47。5　万美元。我原打算拿了我的钱退休的。　但我才40　岁，于是我决定再在这儿于一阵。我拿不定主意该怎么花这笔钱。

这笔钱当然是用于退休的，但我想还可以买架钢琴，或许有一天还可以造一　栋我们梦寐以求的房子。但目前我还得把这些股票藏很长一段时间。　琼·凯利，总部员工，负责处理货物索赔：

我在密苏里州梅西科镇的一家农场长大，20　岁时我进了当地的沃马特25　号分店工作。当我来到本顿维尔时，运输部门只有9个人，而现在我们有　61　个人。我哥哥一开始就试图说服我辞去工作，他说我在沃马特公司以外的任　何地方每小时都能挣更多的钱，然而，1981年我的利润分享数字是　8000　美　元，而　1991年这个数字是　22。8　万美元。我对哥哥说，如果他找到任何别的　能挣这么多钱的地方，我马上换工作。如果你忠于这家公司，你的忠诚所获　得的报酬将是惊人的。我很高兴自己能这么忠心耿耿。我挣的钱可以供女儿　阿什莉上大学。

这些都是我合伙人中的一部分，我们团结在一起度过了很长的一段岁　月。大约在利润分享计划开展的同时，我们实施了许多其他财务合作规划。　我们有一个雇员购股计划，它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值　15　％的价格购买股票。今天，我们　80％以上的员工或借助利润分享计划，或　直接地拥有沃马特公司股票；据我个人统计，其他　20％的员工要么是还不　够资格参与利润分享，要么是进公司的时间尚不够长。这些年来，为使每个　员工都像合伙人那样参与公司业务，我们还推行了许多奖励和奖金计划。

最成功的奖金项目之一是我们的损耗奖励计划，除直接的利润分享之　外，它最好地体现了我们的合伙原则。你可能知道，损耗，或下落不明的存　货损失——换句话说就是偷窃——是零售业赢利的大敌之一。因此，1980　年我们作出决定，控制这一纸漏的最佳途径是与员工们共享公司因减少损耗　而获得的赢利。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工　都可获得奖金，最多可达200　美元。这多少有点儿竞争的味道，但我可以告　诉你，我们的损耗率大约是该行业平均水平的一半。不仅如此，它还促使员　工们彼此之间增加了信任感。大多数人并不喜欢当梁上君子，即使在有机可　乘时会这么干的人也是如此，而多数员工也不愿意与有小偷小摸痹好的人共　事。所以在类似上述计划下，人们因诚实而直接获得报酬，便会产生真正的　动力去认真地防止顾客中发生顺手牵羊的事件，并防止任何同事落人这一陷　阱。商店里工作的所有员工齐心协力地阻止损耗发生，而成功的结果便是他　们以及他们所在的拥有股份的公司都得到好处。

听上去这再简单不过了，而这些理论也的确是最基本的。然而，除非管　理者懂得员工对于这整个过程的重要性，并在管理中不折不扣地加以实现，　任何理论都不能导致真正合伙关系的实现。口头许诺不能赢得真正的合作—　—甚至连分享利润也做不到。不少公司也提供各式各样的利润分享计划，但　它们绝对无法赢得员工的合作，因为它们并不真正相信员工们的重要性，也　不愿对后者加以引导。如今，我们这种行业中的管理者所面临的真正挑战，　是如何成为所谓雇员的领袖。一旦他们做到这一点，这支队伍——管理者及　其员工——便会无坚不摧。

许多人多年来一直预言，一旦面临真正的城市环境的严峻挑战，沃马特　公司的这一套就会行不通。据认为，在到处是被失败阴影笼罩的贫困者的街　区中，我们的方法是徒劳的。沃马特方式不适用于那些有偷盗前科，以及对　其生活缺乏信心的人。但我想告诉你几年前我视察达拉斯附近一家商店时的

所见所闻：那是得克萨斯州欧文镇　880　号分店。该店的员工及顾客年纪都很　轻，各色人种都有，顾客的情况也一样。我们的经理对其下属和顾客简直糟　糕透顶。我想他大概是这么想的：　“这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫　困，他们随时都可能去偷，对此我无能为力。”所以他不是一个雇员的领袖，　绝对不是。

这是我在沃马特所见过的最差劲的商店之一。它是沃马特商店中损耗率　最高的，达到我们闻所未闻的　6％。该店每年损失　50　万美元以上，我想我　们应该把它关闭了。但我们有一位名叫埃德·纳吉的地区经理，是个真正的　离经叛道者。他是个总爱得罪人或破坏规矩的家伙。他麻烦不断，而且喜爱　尝试新事物，但我得承认，他提醒了我自己也是个年轻人。他来到那家商店，　与经理谈了一次，然后他开始重新训练各部门的头头，为这些人设立了一些　现实的目标。他在谈话中不断鼓励他们，解释我们公司与众不同之处，指出　其他公司不成功的原因在于没有让员工参与进来。

接着他发现，该店员工偷盗成风，而且对顾客的顺手牵羊行为也视而不　见，因为没人制定任何规章制度。顾客退货没人检查，分期付款也无人清查，　甚至没人检查收银机。如果你想偷东西，你知道自己肯定不会被逮住。于是，　他们开始加强对上述事务的管理，开始谈论团结一致，以及怎样提高销售额。　不过一年半，这家商店就焕然一新了。损耗率降到2％，商店开始扭亏为盈。　当我到那几时，我感到这是我40　年来视察过的近　2000　家商店中最令我骄傲　的商店之一。糟糕透顶的状况由于一位处事果断、想法得当者的积极干预而　得以改观　“，这真令人不可思议。

然而，为什么局面会改观呢？一方面，纳吉作为地区经理，把各部门经　理们带离那家商店，带离那种失败的环境，让他们与他管区内取得成功的商　店经理们并肩工作。他们每个周未都召开会议，讨论各自部门的状况，纳吉　让这些人也参加会议。然后，他让他们设置自己的目标。也许，就在他们与　其他商店的胜利者共进午餐时，他们也开始设想和斟酌如何改进自己部门的　一团糟状况。他和其他商店的经理们与这些人谈论定量指标，并向他们显示　其工作和决策与这些数字的相关性，从而使他们关心自己的销售额是否上　升，不再敷衍了事地对待本职工作。他们开始学习真正的商品交易。

另一方面——这才是最重要的——他们加强了管理监督，以杜绝偷窃行　为。他们开始检查每个出商店后门的