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富甲美国--沃尔玛创始人自传-第16部分
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正是小镇上的这种强烈的顾客需求使沃马特公司得以创立，并迅速繁荣 起来，最终遍布全国。多少年来，我们一直信奉一条原则：乡村和小镇的顾 客与他们那些离开农场迁到大城市去的亲戚们一样，都希望买到价廉物美的 商品，由于我们在这些小镇上每天向人们提供低廉的价格、满意的服务、方 便的购物时间，那些商品实行 45％加成、品种和购物时间都有诸多限制的 老式杂货店很快就被我们击败了。
沃马特 18号分店是一个很好的例子。该店 1969年开张，这标志着我们
在基本上退出小镇 19 年后又回到了阿肯色州的纽波特。虽然往事依然记忆 犹新，但我毫无报复的意思。随着生意的进展，我们返回故地是顺理成章的， 而且我承认自己的感觉棒极了。我知道在这个小镇上我们一定能成功。事实 也的确如此，我们纽波特的沃马特商店经营得异常出色，不久，我原先经营 过的老本·富兰克林商店倒闭了。并不是我们把那个地主的儿子弄得破了产， 是他的顾客抛弃了他。
在沃马特公司成长期间，许多小商店倒闭了。有些人试图把这一现象炒 成新闻热点，展开诸如拯救小镇商人的讨论，似乎他们应该像鲸鱼或美洲鹤 那样被保护起来。
在所有有关沃马特公司的评论中，没有什么比沃马特公司是美国小镇的 敌人这一观点更令我困惑了。没有什么比这更远离以下事实：沃马特公司向 当地居民提供了廉价产品，节省了他们数十亿美元的开支，同时我们的商店 还为人们创造了成千上万个就业机会，这一切恰恰使许多小镇避免了衰亡。
我当然清楚为什么一些在与我们的竞争中苦苦挣扎的商人视我们为眼中 钉。但我无法理解，为什么这些人认为我们应当为小镇的衰落负责。我想， 或许是因为许多这些批评者数十年前是在小镇上长大的，然后迁到了大城 市。现在，当他们返回故乡时，发现小镇的老广场与他们 1954 年离开时相 比，已经面目全非，为此感到悲哀和惆怅。他们希望自己家乡的时光停滞不 前，依然是旧时的地方，旧时的人，以旧时的方式做生意。他们认为小镇上 的人不应该离开家乡搬到他们现在居住的市郊地区，他们也不该把车开上高 速公路到其他地方去，或者建造带许多停车场的大型商场。这不应该是这些 人怀念故乡的方式。同样，在大城市中长大的人对几十年来城市的变迁也有 类似的感慨。很多他们小时候印象深刻的商店、电影院和饭店都已纷纷关闭， 或者转移到了郊区。
正是因为沃马特公司规模发展得如此巨大，成为小镇上尽人皆知的大商 家，才使我们成为众矢之的。有些人试图通过攻击我们来表达他们对美国小 镇的观点，从而树立自己的地位。这件事给了我一个教训，使我们看到了我 们新闻媒体的思维方式。当你还是个无名小卒，还在为实现梦想和承诺奋斗 时，你根本别想在那些报刊上为你的公司买到一席之地。当你取得初步成功 后，他们仍然对你视而不见，除非你出了问题。然后，你越成功，他们就越 怀疑你。当你成为一个大规模企业时，这下麻烦就大了。一夜之间，你就成 了一个十足的恶棍，因为处于顶峰的你已成众矢之的。
作为一个旧时的小镇商人，我可以说，没有人比我更喜欢小镇零售业的 黄金岁月。这正是我们把沃马特小博物馆设在本顿维尔广场的原因之一。它 位于原来的沃尔顿廉价商店旧址，我们希望借此捕捉一些旧时廉价商店的感 觉。
但是，如果我们沉湎于自己早期的成功，沾沾自喜地说， “我们是镇里 最好的商人”，然后照搬一切，不思革新，那么其他竞争者就会出现，拉走 我们的顾客，我们今天就会倒闭。我不知道这个竞争者会是谁。或许是吉布 森或TG＆Y 公司。但我猜想更可能是凯马特和塔吉特公司，就像麦当劳公司 一样，在大城市市场饱和后，它们就会把脚伸向小镇。
实际所发生的一切是零售业演变过程中绝对必要和不可避免的，就像汽 车代替马车一样。小商店注定要消亡，至少数量要大大减少，因此一切是由 顾客决定的，他们拥有选择购物的权力。
唐·索德奎斯特：
我们从来就不赞同关于小镇的这些观点。小镇零售商的遭遇与 50 年代 初超级市场刚出现时所发生的事没什么两样。零售业的中心是服务于顾客。 如果你是个无竞争对手的商人，你就可以索取高价，晚开门，早打烊，并且 在星期三和星期六下午休息。你的经营可以墨守成规，结果依然会一切正常。 但当出现竞争时，你不能指望顾客由于老关系的缘故仍然忠实于你。成功地 与沃马特公司或其他大零售商相抗衡的办法有许多。这些方法的背后有一个 很基本的原则：你必须把注意力放在顾客的需求上，然后去满足它。
我不想对那些小镇的商人过于挑剔，但事实是，在我们和其他人进入小 镇并带来新鲜的东西之前，他们中的许多人对顾客关心得很不够。而且，他 们也没有对我们的到来采取很有力的对策。有几篇文章以及一小本书谈及如 何与我们竞争。我自己也有几点建议。
小零售商除非原本就已经营得很出色，否则一当折价商兵临城下，他们 就不得不重新考虑其商品、广告和促销计划。他们应当避免与我们正面交锋， 力求在他们擅长的领域比我们做得更好。试图在牙膏等商品的定价上与我们 竞争是不明智的。顾客到小商店并不只是为了省几美分。我认为独立的小型 商店的最佳策略，就是多年来我当店主的一条经验：亲自到柜台前来接待每 位顾客，让他们知道你对他们有多感激，以及亲身操作收银机。小小的个人 接触对于独立经营的小零售商十分重要，因为不论沃马特公司如何试图仿照 ——我们的确很努力地尝试了——我们都不能真正做到这一点。
我认为一般杂货店必须完全重新定位，就像唐·索德奎斯特任本·富兰 克林商店总经理时所做的一样。他看到与沃马特和凯马特公司竞争取胜无 望，因此把许多麾下的杂货店改建成工艺品商店。他们提供比任何沃马特商 店都丰富得多的工艺品种类，举办有关陶器工艺和插花艺术的课程，这些是 沃马特公司从未想到的。这种做法效果极佳。他们在小镇上站稳了脚跟，许 多商店经营得非常成功。对纺织品也可以做同样的事：提供高质量的材料， 并开设一些缝纫课程。还有女式服装方面也可如此。不必在意镇上开了多少 家沃马特商店，总有一些我们无法占领的空缺——并不是我们不想去占领。 每个人都一样，为了生存，我们必须求新、求变。
在五金商店方面，我不否认我们的确对一些竞争对手造成很大压力，但 如果他们定位适当，就不应该输给沃马特商店。这是我最不同情的商店种类 之一，因为坦率地说，只要一位精明的五金店主经营得当，并且决心与沃马 特商店决一雌雄，我们就决不是他的对手。如果他选择了正确的品种，销售 人员又精通产品及其使用方法，而且能很好地关心顾客，他就可以抢走我们 的许多生意。五金商店某些种类的商品我们几乎没有——诸如水暖、电气设 备和特殊工具。另外，我们的人并不都知道如何修理漏水的龙头，或者更换 电灯电线，而五金商店的人却对此驾轻就熟。来我们店购买油漆的顾客并不 是那种等着店员解说或介绍的人，他们多半自己挑选所需的油漆，然后就四 处转转寻找其他想购买的东西。体育用品方面的情况也一样，顾客不会指望 从我们这儿得到那些专卖店所提供的服务。 唐·索德奎斯特：
我有与沃马特公司竞争的亲身经验，所以知道该怎么做。你得开发自己
的独特之处，然后进行大量投资。而且我得告诉诸位，并非所有小镇上的零 售商都恨沃马特公司。有些人也学会了如何成功地对付沃马特公司。
在科罗拉多州惠特里奇的沃马特商店开张后不久，有位女士跑来对我 说， “我想对你们的到来表示由衷的感谢。这真是再好不过了。”我向她表 示谢意，并问她在镇子里是做什么的，她回答说， “我就在这儿商场内开油 漆店。”
她接着说，我们商店开张的那天成为她的油漆店开张以来生意最好的一 天。“你们把所有人都吸引到商场中来了。这个周六对我来说真是大喜临门。 有个顾客到我们商店来寻找某种油漆，并且说他知道我们有货，因为他曾到 沃马特商店去找过，油漆部经理告诉他我们有货，并带他到我们这儿来。这 对我来说真是太棒了。”
我们的人把顾客送到油漆店，这是我们份内之事，因为关心顾客是我们 的职责。这些日子以来让我感到悲哀——而且有些生气——的是，一些小型 商店在我们来到镇子前就自行关闭了。他们听说我们要来，害怕与我们竞争， 不战自退。我们为此承担了恶名。但依我看，那些人之所以一遇见强敌就弃 甲投降，急于关门大吉，是因为他们并没有真正经营好自己的生意，或许他 们一开始就不该投身于零售业。
虽然多数新闻媒体认为沃马特公司与小镇的利益有冲突，但我认为我们 几乎在做生意的每个社区都很受欢迎。部分原因在于我们的经济贡献。还有 一个原因是，我们花大力气在我们商店的管理层和员工中灌输一种对社区的 参与感，使他们成为更好的公民。我们的某些商店经理在这方面比其他人做 得好，为了让所有人提高参与社区的程度，我们尚须付出不懈的努力。我们 设立了社区奖学金并制定了慈善捐助计划，但我们依然在不断努力改进回报 社区的方法。如果我们得意忘形，忘记了自己是为小镇提供服务的商人，那 就很可能破坏我们与顾客的特殊情谊。
如果我们选择的开店地址遭到居民反对，我们会尽量与反对者协商，看 看能否在合理的限度内满足他们的要求。我们偶尔会更改拟议的地点，或者 做些合理的让步。我们如今的态度是，如果某些社区由于种种原因反对我们 在他们那儿开店，那我们就会选择其他我们虽然不太感兴趣，但却不会引起 争执的地方。我让我们的人尽量不要惹这类麻烦，因为有其他那么多好的镇 子希望我们去。对于每个不欢迎我们的人，我会告诉他还有200 多个镇子正 在恳求我们到他们那儿开店。沃马特商店只到受欢迎的地方去。我总是说， 检验我们是否正确的最简单办法，是在我们已经开店多年的镇子上进行民意 测验，看看当地居民是否希望我们留下。问题是，如果我们真的离开，他们 会受不了的。事实上，有时我们的确不得不关闭一家商店，因为它无法赢利， 但却遭到居民的强烈反对。这是要取得成功必须付出的另一部分代价。
顺便提一句，在我们以顾客第一为宗旨的经营过程中，与我们发生矛盾 的不仅是小镇的零售商。从表面上看，服务顾客的观点简单明了，也言之成 理，但从一开始实行，我们的做法就引起了很大的震动，不断遭到来自……人们 所说的 “制度”方面的干扰。在早期，百货商店就向供应商施加压力，阻止 他们把货卖给像我们这样的折价商，因为他们对我们的做法——向顾客提供 比他们低得多的价格——非常不满。在某些州，百货商店用所谓“公平交易” 法来阻扰折价商进入当地市场。
我们的供应商抱怨我们总是把价格压得很低。而一些制造商的代表——
同时为几个不同的制造商服务，以赚取佣金为业的独立销售代理商——也对 我们的做法啧有烦言。我们不反对给中间商佣金，只要他们的服务确实提高 了整个采购效率。
但从我自己开着拖车到田纳西州寻找短裤和衬衫等货源起，我就不愿意 付佣金给巴特勒兄弟，其中的道理很简单，我们是顾客的代理商，因此我们 必须尽可能成为最有效率的供应商。有时候，这个目标可以通过直接从制造 商处进货达到。但有时直接购买行不通。在这种情况下，我们就需要中间商 来与小制造商打交道，以便提高效率。＇炫書網整理提供＇我们坚信，我们拥有作这种决策—— 直接购买或通过代理商——的权利，它取决于何种方式能最好地服务于我们 的顾客。
另一个争执的焦点是，一些人认为他们有权分一杯羹，不管他们所作的 贡献是多么微不足道，也不管对顾客是否有意义。这个问题与关于小镇零售 商的争论一样。如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，我们就必须适应下列 观念：商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种 竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人 的生存负责。
要理解沃马特公司关于中间商的观点，以及我们与供应商的关系，就得 回溯到我们折价行业的开端。在该行业的早期，多数折价商的货源完全来自…… 中间商、批发商或分销商，他们对折价商说： “给我总量的15％，我们就 能让你的货架琳琅满目。”换句话说，批发商对于所提供的每项商品的价格 要提取 15％的佣金。那些不择手段，只要有钱赚就行的推销商进入了这个 行当，他们根本不必像零售商那样考虑许多。他们收下批发商的货物，提价 15％，然后以仍然大大低于百货商店的价格卖出货物。
但我曾经提到过，没人愿意开着卡车，特意行驶 60 或 70 英里来我们开 店的小镇送货。分销商和批发商完全不把我们放在眼里。正因为如此，我们 不得不建立自己的分销系统，并慢慢习惯于在价格上压倒所有人。有一段时 间，我们的商店拥有优质的商品，而我们获得商品的成本却是最低的——因 为那时我们完全没有利用任何分销商，而且因为我们已经习惯于一切事都自 己去办，自然不愿意再付钱给那些中间商。 克劳德·哈里斯：
强硬和令人憎恶有所不同。但每个采购员都必须强硬，因为这是工作。 我总是对采购员说：“你不是在为沃马特公司谈判，而是在为你的顾客谈判。 而顾客应当获得你所能得到的最好价格。不要为供应商感到抱歉。他清楚自 己的货应当卖什么价，而我们希望得到他的最低价。”
这是沃马特公司的一贯做法。我们总是对供应商说， “别把回扣算在里 面，因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直 接到你们仓库装货。好了，现在你们的最优价是多少？”如果他们告诉我是 一美元，我会说， “好吧，我会考虑的，不过我还要去你们的竞争者那儿， 如果他开价 90 美分，那么这笔生意就归他了。因此你得再考虑一下，一美 元是否真是你的最优价。”如果他们不肯让步，我们也决不妥协。你得公平、 坦率、诚实，但你也必须争取达成最好的交易，因为你是在为千百万期望得 到最优价格的顾客做生意。如果你的进货价是 1。25 美元，你就是在浪费别 人的钱财。
有几次我们曾经讨价还价得很厉害。你必须丝毫不让步。大家都不肯妥 协，因为他们要为自己的利益着想，而你得为顾客着想。我曾经威胁普罗克 特一甘布尔公司将不再买他们的产品，而他们说， “没有我们的产品你肯定 不行。”而我说， “瞧着吧，我会把你们的产品放在旁边柜台上，而把价格 便宜一点儿的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置，你就等着瞧吧。”他们 很恼火，就去找萨姆，而他说， “不管克劳德是怎么说的，事实的确如此。” 现在，我们仍与普罗克特一甘布尔公司保持着良好的关系。这已成了一个众 所周知的事例。他们学会了尊重我们。他们知道不能像对待其他人那样恐吓 我们，当我们说要代表顾客的利益时，我们是十分严肃的。
那时，我们当然非常需要普罗克特一甘布尔公司的产品，而没有我们， 他们的生意也不会坏。如今，我们是他们最大的主顾。不过，这种情况直到 1987 年后才出现，从那时起我们把供应商与零售商间的一种根本的敌对关 系转变成双方——两家服务于同样顾客的大公司——均能获利的合伙关系， 我们想这或许将成为未来的一股潮流。你也许不相信，虽然我们那时规模已 经很大，但普罗克特一甘布尔公司的管理人员从来不到沃马特公司来谈订货 问题。我们让采购员直接与他们的销售员较量，然后双方接受讨价还价的结 果。
后来有一天，我在本顿维尔的密友和长期的网球搭档，乔治·比林斯利， 打电话给我，请我同他一起乘独木舟游斯普林河。他说他带来一位老朋友叫 卢·普里切特，当时是普罗克特一甘布尔公司的副总经理，他想跟我会会面， 谈谈与我们两家公司都有关的事情。我应邀前往，结果这次乘舟旅行成为我 与乔治同游中最富成效的一次。 卢·普里切特：
在游河途中，我们一致认为整个供应商和零售商的关系很值得探讨。双 方都把焦点放在最终用户——顾客——身上，但双方又都各行其是。双方信 息互不沟通，没有共同计划，没有系统协调。两大巨人各走各的路，对这种 过时体制导致的额外成本负担视而不见。事实上，我们当时的沟通，最多也 只不过是通过相互偷偷从门缝里塞纸条的方式来进行的。
结果，我们把两个公司的各 10 名最高层管理人员召集到本顿维尔，大 家在两天中推心置腹地进行沟通的交流。不出 3 个月，我们成立了一支由普 罗克特一甘布尔和沃马特两公司的人员组成的队伍，从而建立了一种全新的 供应商一零售商关系。我们以合伙方式来开展业务，其中最重要的成果之一 是，我们开始用计算机来分享信息。普罗克特一甘布尔公司可以监视沃马特 公司的销售和存货数据，然后利用该信息高效率地制定自己的生产和运输计 划。我们用信息技术来共同管理业务，而不仅仅是审核业务，由此开辟了新 的天地。
随着普罗克特一甘布尔公司和沃马特公司建立合伙关系，其他许多公司 也开始把供应商视为重要的合伙人。这种合伙关系也成为我们与其他许多供 应商关系的榜样。以今日的情况而言，我们不只注重产品的质量和价格，而 且由于我们规模庞大，我们的唯一办法是和我们的供应商坐下来，一起商量 成本和利润，并且共同计划所有事情，才有可能生存、进步。为此，我们要 让制造商得知我们整整一年，或六个月，甚至两年的需求。只要他们对我们 坦诚相待，继续生产顾客希望的产品，并尽量降低其成本，我们就可以继续
与其合作。我们都是赢家，而更重要的是，顾客也是赢家。整个过程效率的 提高能使制造商减少其成本，从而使我们能降低价格。
有一件事是我们不愿做的，就是让我们与其他大公司间的复杂的策略性 问题——或者那些与小镇零售商和中间商的争端问题——影响到我们从顾客 角度考虑的观念，因为这正是我们所奉行的顾客第一策略的核心。 戴维·格拉斯：
最近我去了一家商店，碰到经理及其助理正同一位部门经理一起巡视她 的部门。他们问， “如果你是顾客，你怎么才能买到那件物品呢？”那儿很 挤，她把那件物品放到了顾客够不到的地方。他们又问， “如果你是顾客， 你还打算买哪些与之相关的东西呢？又怎么才能找到呢？”
我喜欢这种做法。在许多情况下我们把做生意搞得过于复杂，你可以制 作电脑报告、资金周转报告，及其他任何种类的报告，甚至用电脑程序设计 商品的摆设。但是如果你从顾客的角度考虑，你就会把商品陈列和花色品种 的搭配放在首位。这并不是件容易的事。要从顾客的角度考虑，你必须想到 许多细节问题。有人说 “零售就是细节”，这话太对了。而从另一方面看， 这又十分简单。如果顾客是老板，你所做的一切就是让他们满意。
我非常同意戴维的意见。自从沃马特公司创立以来，我们所做的每件事 都围绕着一个核心观念，即顾客是我们的老板。这一观念给我们带来的麻烦 和争端令我吃惊，但这些都不难对付，因为我们从不怀疑我们的经营哲学— —顾客第一。
13 面对竞争
萨姆打电话告诉我，他准备开办一个批发俱乐部。这并不令人感到意外。他擅长于
观察其他人在做些什么，从中汲取益处，并使之更加完美。
——索尔·普赖斯，联
合百货商店和普赖
斯俱乐部的创建人
我不知道，如果我们一直保持低姿态而从未挑起竞争，沃马特公司会有 什么样的结果。
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