乔布斯传:神一样的传奇-第24部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！



尖锐的警铃声持续了三分多钟还没有停止，乔布斯不耐烦了，他大声说：“就没有人可以把那鬼东西给关掉吗？”

工程师安迪·赫茨菲尔德问乔布斯：“我们能把那东西毁掉，让它闭嘴吗？”

“没问题，”乔布斯想也不想就说，“随你怎么做，只要能让它闭嘴，怎么做我都无所谓。”

得到乔帮主口谕的赫茨菲尔德和同事一溜小跑冲进工具间，抄起榔头、螺丝刀、扳手之类他们能拿得动的所有家伙，直奔警铃而去。他们先用螺丝刀戳穿了警铃，可那该死的声音还是没有停下来。愤怒的工程师们干脆上了蛮力，三下五除二就把警铃拆了个七零八落，刺耳的声音戛然而止。

正在这时，一个灰头发的警卫出现在工程师们身后。

“很好，很好，”警卫一边看着这伙儿强盗一样的小伙子一边说，“你们倒大霉了！你们的头儿是谁？你们有没有证件？”

乔布斯交出了自己的证件，并对警卫说：“我会负责的。”

警卫拿着乔布斯的证件看了好半天，终于，他耸耸肩，收拾起一地的警铃碎片，什么也没说就走了。

还有一次，Macintosh团队成员在电脑展上看到了世界上第一台商业销售的便携式电脑Osborne　1。这台电脑的发明人是亚当·奥斯本（Adam　Os…borne）。当时，奥斯本正在展会现场。当他看到Macintosh团队的员工后，就直接用挑衅的语气对他们说：“回去告诉乔布斯，Osborne　1肯定比Apple　II和Macintosh卖得多。”

员工回到公司，把事情经过讲给乔布斯听。愤怒的乔布斯当即抄起电话，打给奥斯本公司：“嗨，我是史蒂夫·乔布斯。我想跟亚当·奥斯本说话。”

奥斯本的秘书告诉乔布斯，奥斯本不在公司，第二天上午才能回办公室。她问乔布斯是否需要留言。

“是的，”乔布斯回答，他停了一下又接着说，“我的留言是：告诉亚当，他是个浑蛋。”

电话那一头，奥斯本的秘书沉默了很长时间，不知道如何作答。

乔布斯继续说：“还有一件事，我听说亚当对Macintosh感兴趣。告诉他，Macintosh电脑非常好，他没准儿会想给他的孩子买几台，即便Macin…tosh会让他的公司关门大吉。”

乔布斯的预言应验了，一年后，奥斯本公司真的关门大吉了。

就是这么一伙海盗一样的设计师和工程师，在乔布斯这个海盗头子的带领下，打造了惊世骇俗的Macintosh电脑。尽管乔布斯当时在处理团队合作、人际关系等方面并不十分高明，有时甚至还固执、倔强得要死，但在Macintosh团队的内部管理上，乔布斯的“海盗团队”法则还是有不少值得借鉴的地方。

其实，说穿了，乔布斯的“海盗团队”，不就是近年来，互联网创业公司所大力倡导的“轻量级团队”、“扁平组织结构”和“产品导向型团队”吗？乔布斯打造Macintosh的年月，互联网还没有进入寻常人的视野，但互联网时代最热门的创业理念和管理法则，却早已被乔帮主实践过了。

一方面，乔布斯坚持控制团队的规模和团队成员的素质。在他的心里，10个最牛的人组成的小团队要远比100个良莠不齐的人组成的大团队有效率得多。

在打造Macintosh团队早期，乔布斯就说过：“Macintosh团队永远不会超过100个人。超过了100个人，连他们的名字都认不全。”

乔布斯还说：“如果我们必须雇一个有某项专长的人，那为了保持团队规模不变，就必须有另一个人离开。”

不过很遗憾，随着Macintosh团队的发展和自信心的无限膨胀，乔布斯很快就把自己曾经说过的话丢到了脑后。Macintosh团队的规模后来不仅超过了100人，而且还滋生出了所有那些乔布斯所深恶痛绝的“大团队病”。Macintosh团队和公司内其他团队的关系也一团糟。

另一方面，乔布斯坚持，Macintosh团队必须始终是产品导向的，而不能是市场导向、销售导向或其他任何类型。

乔布斯说：“如果苹果想一直拥有活力无限的创意、激动人心的产品和最吸引人的工作环境，产品导向的团队文化就是至关重要的。”

Macintosh团队当时是一个几乎完全自给自足的项目组，团队里不仅拥有软硬件工程师，还拥有团队自己的设计师、产品经理、文档编写员和市场营销专员。这种自给自足的团队结构可以让不同职责的员工保持最近距离的合作，在也许是一天16个小时的紧张工作里，不用到处跑着找人，或是央求其他团队的人分些时间参加会议。至少在乔布斯的设想里，所有人都应在近距离合作的情况下，围绕Macintosh这个核心产品来工作，没有繁文缛节，没有踢皮球式的互相推诿，没有官僚作风。

乔布斯希望团队的管理结构尽量扁平，最好没有中间层，只有海盗头子和一班海盗。他曾说过：“苹果应该是一个这样的工作场所：每个人都可以直接跑到CEO的办公室里，把他的想法说给CEO听。”

当然，乔布斯的想法有时候过于一厢情愿。他在管理中不拘一格的做法同时也成了“海盗团队”的最大弱点。一位苹果前高管说：“这种方式的缺陷非常明显，就是无序和不受控制。”Macintosh整个研发过程因为混乱的决策和不确定的技术问题导致屡屡延期，就是最好的证明。

1984年，乔布斯将Lisa团队合并入Macintosh团队后，遣散了大约四分之一的Lisa员工，但合并后的团队规模仍有300人之多，这早就不是乔布斯心目中理想的“海盗团队”了。许多Macintosh团队的骨干相继离职。安迪·赫茨菲尔德在停薪留职6个月后，正式向乔布斯辞职。面对乔布斯的挽留，他伤感地说：“我想回去加入的Macintosh团队已经不存在了。”

无论如何，Macintosh的“海盗团队”都是苹果历史上，也是IT历史上最著名的研发团队之一。当时苹果的CEO斯卡利这样评价乔布斯在Macintosh团队的管理风格：“乔布斯在苹果不大像个IT企业的经理人，倒更像是哪个艺术团体的艺术总监或剧院经理。乔布斯经常说，架构和流程并不是为了扼杀创造性，而是为了通过创新的思维方式培养、扶植创造性。”

1982年2月10日，“海盗团队”特别举办了一场“签名派对”，所有成员都聚集在一起，负责工业设计的杰里·曼诺克在桌上摊开一张大纸，让每个人把名字签在纸上。杰里·曼诺克是Apple　II著名的塑料机箱的设计师，这一次，乔布斯又请他来担纲Macintosh机箱的设计。为了体现Macintosh团队的凝聚力，乔布斯想出了一个绝妙的主意：把所有团队成员的签名刻在Macintosh机箱内壁上！

这真是一个天才的创意。每个成功的团队都有他们表达对自己产品自豪之情的方法。例如，在微软总部16号楼和17号楼中间的空地上，一块块地砖上刻着微软历史上每一个产品的名字和发布时间。但像乔布斯这样，把产品团队所有成员的名字镌刻在Macintosh机箱的内壁，让用户买回家里，等待最聪明的用户发现这个惊人的秘密，还真是别出心裁！

当然，随着时间流逝，旧的人走了，新的人来了，Macintosh机箱内的签名也几经变迁。每次机箱设计变更时，内壁签名就变成一个新的版本。这个习惯一直保持到乔布斯被驱逐出苹果后很久，直到1990年前后，签名才从Macintosh机箱内壁彻底消失。

安迪·赫茨菲尔德在《苹果往事》里讲了一个让人哭笑不得的故事。

1982年1月赫茨菲尔德和乔布斯一起面试一个资深的应聘者。不过，应聘者一走进会议室，赫茨菲尔德就猜到这家伙会遇到麻烦。那个应聘者看起来十分紧张，回答前几个问题时总是支支吾吾的。

乔布斯开始不耐烦了，他不时朝天上翻着白眼。

突然，乔布斯问应聘者：“你是几岁失去童贞的？”

“什么？”应聘者不相信自己的耳朵。

“你是处男吗？”乔布斯用另一种方式重复了自己的问题。赫茨菲尔德和在场的人笑出了声。应聘者一副不知所措的模样，根本不晓得乔布斯在干什么。

看应聘者不答话，乔布斯又抛出了一个新的问题：“你嗑过几次迷幻药？”

应聘者涨红了脖子，目光呆滞地看着乔布斯。为了缓解尴尬的气氛，赫茨菲尔德把话题引回了技术讨论。但应聘者还是不能很好地回答技术问题。

乔布斯再一次不耐烦了起来，他开始学起火鸡的叫声：“呱、呱、呱、呱。”

赫茨菲尔德实在受不了了，开始大笑起来。乔布斯自己也笑了。

可怜的应聘者总算还有些自知之明，他站起来对乔布斯说：“我想我不适合这份工作。”

“你的确不适合。”乔布斯说，“面试到此结束。”

不知道当年的赫茨菲尔德在送走应聘者之后，到底对这次奇特的面试经历作何感想。相信这世界上的大多数人都不会理解乔布斯为什么要这样当面羞辱应聘者。事实上，在大多数美国公司里，面试官是绝对不可以问应聘者任何有关个人隐私问题的，别说是不是吃过迷幻药、是不是处男了，就连宗教信仰、家庭情况也不能问，否则就有歧视和侵犯隐私的嫌疑。可所有这些条条框框，在乔帮主面前，全变成了没有任何意义的臭狗屎，只要乔帮主喜欢，想问什么就问什么。

后来很多讲乔布斯的书在提到这个故事的时候，都试图给乔布斯的出格做法找一个合适的理由。一种最流行的说法是，乔布斯之所以问对方迷幻药、处男之类的古怪问题，完全是为了考核应聘者在面对各种非常情况时的应变能力，这是乔布斯考察和鉴别人才的一种方法——拜托，就算是想为乔帮主脸上贴金，也不要做这种侮辱读者智商的事好不好！乔布斯当众羞辱应聘者，这件事要什么理由！乔布斯本来就是那么一个人嘛，只要兴之所至，哪管你什么规矩方圆，既然可以劈头盖脸臭骂做不好事情的员工，为什么就不能冷嘲热讽地赶走一个回答问题不靠谱的应聘者？

这件事背后的理由有且只有一个：在乔布斯这种二元性超强的人看来，来应聘的人不是天才就是笨蛋，没有过渡状态。对天才，乔帮主热烈欢迎；对笨蛋，乔帮主就是要亲眼看着对方狼狈地滚蛋。

其实，在苹果内部，乔布斯也是用同样的方法对待那些做不好工作的笨蛋的。苹果市场经理比尔·库里（Bill　Curley）回忆说：“有一次，我和乔布斯还有几个其他经理在一个会上，乔布斯穿着短裤、跑鞋，没穿袜子。他对一个人不满意，就干脆脱掉自己的鞋，然后把光脚丫子放在桌子上，用脚底板对着那个人的脸。”

还有一次，在公司食堂，乔布斯摇着一头棕色半长头发，对着100多位负责内部IT系统的员工，怒气冲冲地说：“你们都是一群笨蛋！如果你们有本事，你们就应该去研发电脑。”当时那100多个笨蛋里的一位，前苹果员工彼得·卡瓦诺（Peter　Kavanaugh）说：“见到乔布斯就意味着被羞辱，你会被鄙视。乔布斯必须是正确的，即便他错了。”

这就是乔帮主的识人、用人之道。在乔帮主的眼中，世界上的人只有两种：是天才，就要千方百计地抓住；是笨蛋，就要毫不犹豫地鄙视。

拿Macintosh的“海盗团队”来说，乔布斯的信条是，“海盗团队”里每一个人都应该是最出色的海盗，而且，因为最好的海盗一定也有同样出色的朋友，乔布斯鼓励团队的每一个成员推荐自己的朋友加入苹果。

乔布斯说：“每个最好的工程师都是一个巨大的人才倍增器。”

乔布斯为成功推荐朋友的员工开出了500美元的奖励，这在当时可是一个不小的数目。而且，Macintosh团队还经常让最好的工程师定期回到自己的学校去，在他们的师弟、师妹中招聘最好的人才。

1980年春天的一个下午，乔布斯和苹果其他员工一起到斯坦福大学作招聘演讲。当时的斯坦福大学学生，后来成为苹果市场总监的迈克·莫瑞回忆说：“我们坐在一个屋子里，演讲正在进行，一个年轻人突然闯了进来，他穿着马甲和蓝色牛仔裤，就和我们这些学生没什么分别。他不顾当时还有苹果的人正在演讲，就直接跳上桌子说：‘嗨，我是史蒂夫·乔布斯。你们想让我说点儿什么？’我当时听了他的演讲，特别兴奋，就直接逃课跑回宿舍，查到苹果公司的电话，打电话给他们。我说：‘有一个叫史蒂夫的人，因为他的演讲，我想成为苹果的暑期实习生。’”

2007年，有一位普通的华裔女学生从斯坦福大学毕业后，加入了谷歌公司。《纽约时报》一篇报道谷歌人才策略的文章采访了这位女学生。没想到，乔布斯看到了这篇报道。求贤若渴的乔帮主居然亲自拨通了这位女学生的电话，在电话中问她为什么不选择苹果，请她谈谈自己选择雇主的原因。

即便是在近几年，乔布斯也经常亲自面试重要岗位的人。据苹果中国的员工透露，苹果中国的核心管理者，以及重要的销售代表，进入公司时都经过了乔布斯的亲自面试。

乔布斯面试一位应聘者时，通常不会预先准备什么方案，许多问题都是一边和应聘者聊，一边想到的。他喜欢从应聘者不熟悉的角度提问题，经常会让应聘者设计一个全新的产品，还经常在面试时与应聘者展开针锋相对的辩论。他只想雇用那些对于产品有着完美的理解，可以经得起他的周密盘问，与他当面交换意见时也毫不怯场的应聘者。

乔布斯把他最想雇用的天才员工称为“A级”，也就是比“B级”和“C级”都出色的那种人。他常说的一句话是：“一旦你雇用了一个B级的人，他们就会带进来更多的B级和C级的人。”

只要符合乔布斯关于“A级”的定义，那无论你有没有资历、有没有文凭，他都会迫不及待地把你招进苹果。当年初创苹果公司时，乔布斯就雇用过一个名叫兰迪·威金顿的小伙子。威金顿当时还是一个高中生，加入苹果后成了苹果的第6号员工。后来，威金顿主持开发了著名的MacWrite软件，证明乔帮主看人的确很准。

当然，并不是每个天才都有机会被乔布斯的慧眼发现，有的天才进入苹果纯粹是靠自己的执著。后来成为Palm公司CEO和Handspring公司创始人的唐娜·杜宾斯基当年曾是苹果的员工，她加入苹果的经历就很不寻常。杜宾斯基毕业于哈佛商学院。在课堂上，她看到了运行VisiCalc软件的Apple　II电脑，被Apple　II和VisiCalc处理电子表格时的神奇魅力所震惊，她决定到苹果找一份工作。可经过面试，苹果拒绝了她的申请。原因是，此前苹果从来没招过哈佛商学院毕业的学生，苹果的大多数员工都是技术背景出身。不服输的杜宾斯基干脆赖在苹果公司不走，她一整天就坐在面试的房间门外。每次看到苹果负责招聘的女士走出房间，杜宾斯基就迎上去攀谈。直到当天快下班时，杜宾斯基的执著感动了苹果员工，她获准进入后续的面试并成功得到了一份工作。

不得不再次提到，乔布斯回归苹果后，从庞大的设计团队里慧眼识英雄，发现和提拔大师乔纳森·艾维的故事，实在是乔布斯识人、用人经历里最得意的一笔。回归后的乔布斯对当时苹果所有产品的设计都不满意，想把负责设计的一班人全部换掉。乔布斯专门找了猎头公司，让他们四处寻觅符合自己要求的设计师，而苹果当时的主要设计师，包括乔纳森·艾维在内，都在乔布斯的裁员名单里。幸运的是，乔布斯还没有来得及找到合适的替代人选，就惊喜地发现，原来自己苦苦寻觅的大师级人物就在公司内部。乔布斯像所有知人善任的君主那样放手使用艾维，让艾维以苹果首席设计师的身份把握所有产品的设计方向，还特别为艾维打造了全公司最神秘也最有价值的工业设计团队。乔布斯回归并发现艾维的这段佳话，绝不比历史上三顾茅庐、月夜追韩信之类识人、用人的精彩故事逊色。

关于为什么一定要寻找杰出的人才，乔布斯在一次采访中说：“我想，我一直去寻找的，是那些真正聪明的人、愿意与之共事的人。我曾经做过的所有事情中，没有哪件主要的工作是可以由一两个人、甚至三四个人独立完成的。有些人，比如米开朗琪罗，可以独自完成宏伟的艺术巨制，但其他的工作，比如制造半导体电路或波音747飞机，都需要团队的协作。为了完成那些无法由一个人单独完成的工作，你必须去寻找非凡的人才。”

乔布斯继续说：“这里面的关键在于，生活中，通常两个平均质量的东西，在价值上就能抵得上一个最高质量的东西。比如，在纽约，最好的出租车比平均质量的出租车，也就快20％左右。对计算机来说，最好的计算机比平均水平的计算机大概快30％。这里面的差别并不是很明显。但是，在我关注的研发领域，我发现，通常50到100个平均水平的人才，其贡献才抵得上一个最高水平的人才。鉴于这样的差别，你肯定会建议我们去寻找人才中精华的精华，这也就是我们正在做的。只有追寻A＋级的人才，才能创建一个好的团队。一个由A＋级人才组成的小团队，完全可以与B级和C级人才组成的超大型团队抗衡。”

记者问乔布斯：“不过，在一个创业型公司里，经理可能没法把太多时间花在招聘上。”

乔布斯反驳说：“我完全不同意。我想，招聘是最重要的工作。假定你自己要做一家创业公司，而且想找一个合作伙伴。那么，你一定会花大量时间去找最合适的合作伙伴，对吗？因为那个合作伙伴将成为你的公司的另外二分之一。既然如此，为什么你不肯花同样多的时间，去寻找公司的另外三分之一、另外四分之一或是另外五分之一呢？当你做一家创业公司的时候，最初加入的10个人将决定公司的成败与否。他们每个人都是公司的十分之一。为什么你不愿花同样多的时间去招聘，保证公司每个员工都是A级呢？”

第二十八章　从勤杂工到副总裁

近年来，在苹果公司，几乎每次有新的管理者晋升到副总裁级别时，乔布斯都会给新的高管讲一个和勤杂工有关的故事。

有一次，乔布斯看见自己办公室的垃圾桶没有清理，就找来勤杂工询问：“垃圾桶怎么没有清理？昨天是你当班吗？为什么不清理我的房间？”

勤杂工对乔布斯说：“昨天这几间办公室刚换了门锁，我还没有拿到新门锁的钥匙，你下班后，我没法进办公室清理垃圾。”

“嗯，”乔布斯点头说，“我知道了。这不是你的错。”

讲完这个故事，乔布斯总会问副总裁们：“你们觉得，勤杂工所说的理由，是对这件事情的一个合理解释吗？”

“是呀，没问题。”大家通常会说。

“那么，我问你们，如果一位副总裁负责的产品出了问题，而这位副总裁也像那位勤杂工一样，给出了一个合理的解释，比如，人手不够，或者合作伙伴不配合之类的，我会满意吗？”

这时，副总裁们多半会一脸茫然，他们猜不透乔布斯拿勤杂工和副总裁相比较是什么用意。

“当你是一个勤杂工时，为某件事情没有做好找一个理由，这是没有问题的。”乔布斯终于给出了答案，“但是，当你从勤杂工上升到CEO的过程中，一旦过了某个点，再来为某件事情没做好找理由，就不再有任何意义了。因为你就是这件事的全权责任人，无论多么合情合理的客观理由，都不能掩盖你的失职。这个职位上升过程中的转折点，就是副总裁这个级别。”

2011年，不含专卖店，苹果全球约有2。5万名员工，其中有70多位副总裁。对自己职权范围内的事负全责，是乔布斯对副总裁级以上高管的基本要求。

事实上，经过30多年的沉浮、历练，今天的乔布斯对运营苹果这个庞大的IT王国差不多已经到了得心应手的地步。

首先，乔布斯要求整个苹果内部的组织结构非常简单，决策过程非常清晰。这可以说是20多年前“海盗团队”为乔布斯积累的经验。乔布斯曾拿苹果和索尼作对比，他说：“索尼的部门太多了，他们不可能做出iPod来。苹果在整体上不是多个团队的联合体，而是一个单独的团队。”

今天的苹果内部，从上到下的决策线路非常短。实际上，没有哪个决策责任人在汇报关系上离乔布斯很远。乔布斯也非常注意上下级之间、团队和团队之间的沟通，要求他的指令可以准确无误地在最短时间内，下达到所有相关员工。一位前苹果员工回忆说：“乔布斯提出的公司战略和决策，每个苹果员工都准确地知道。你可以去问苹果的每一个人，他们都非常清楚，尽管他们中大约90％的人可能根本就没有见过乔布斯。”

为了更有效地决策和执行，乔布斯还专门在苹果组建了所谓的Top100团队。这个团队由大约100人构成，包含副总裁级别以上的高管以及乔布斯亲自遴选出的各部门里的精英。Top100会议总是定期在极其机密的地方召开，苹果公司内部禁止讨论参会者名单或会议内容，参会者不能自己驾车，必须