压力下的角逐-第4部分

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企业里，该如何抢夺项目资金，如何招聘技术高手，如何应对跨国文化冲突，如何远程管理项目团队，如何使用好女性员工……

　　　　打造成功团队的第一步是招聘顶级人才，培养真正的领导者，第二步是把不同的部门和领导者组织起来，获取最大的成功。

　　　　上班第一周就有一大堆事情等着我，史基布·阿科洛特、吉姆·卡勒，一两个经理和几个行政助理，这就是整个团队，人手严重不足，我们每天得看成堆的简历，安排面试，安排办公座位，设计组织结构图，写岗位职责说明书，技术上的事儿还停在起步阶段。我明白如果不能尽快找到几个工程师，我非累趴下不可。招聘技术尖子是头等大事。

　　　　当我埋头于招集人马时，卡勒又把我拉进了*中。为了争夺芯片研发资金，微电子事业部，也就是STI设计中心所在的部门，和服务器事业部的斗争越来越白热化。很多伟大的点子层出不穷，有人要求划拨大把资金用于支付顶级工资、员工福利、办公空间、测试用芯片、试验室和设备，以便按时完成硬件设计。和兄弟部门分享这一桶有限的金子，只能降低两方实现创新的能力，山头思想在IBM里根深蒂固，导致了无休止的争议。80年代大型机处理器芯片之争的结果是PS3开发团队获得了资金，招聘了大队人马，这些争斗无非是为了保住自己的位子罢了。

　　　　IBM院士（IBM技术系列最高级别）里克·鲍姆领导一个行动组，负责IBM的各种处理器研发决策。“行动组”令人敬畏，这是一个由IBM各部门高级技术专家组成的委员会，负责解决日常的问题。委员会定期开会，由每个成员报告各自的工作，通常这些人会分成对立的派别，都想说服对方接受自己的观点，很难达成一致意见。每当我遇到鲍姆的委员会时，就会怀疑回到这样一个大公司是不是个明智的决定。

　　　　结论只有一个，我必须全力以赴去争取他们的支持，这对STI设计中心至关重要。有位委员游说用通用芯片去同时满足高端服务器和游戏机，卡勒坚持游戏机需要独立的芯片。卡勒向鲍姆和委员们展示了他的方案：“服务器需要的东西与游戏机控制器完全不同。我需要一个小巧简单的核芯，最重要的是要有高时钟频率，不需要服务器芯片其他的功能。”

　　　　支持服务器的那帮人也提出了他们的方案，但缺乏令人信服的数据支持，他们只是想炫耀一下，争夺那笔维持工程技术团队继续生存的资金。卡勒后来跟我说：“鲍姆并不欣赏我，不过这钱是我从索尼和东芝那儿拿到的，而且我身后也有高层支持，我可以为新生产线拿到大量的芯片生产订单。”

　　　　委员会最终失败了，如我所料，卡勒用新的PowerPC芯片去开发游戏机的方案被放行。好在这次没花太多的工夫。

　　　　我急于找到合适的人填充团队的几个主管空缺。我打电话给曾一起做Power4型计算机的几个伙计，他们多数还在忙着设计重要的服务器芯片。幸运的是，我还是找到了一个资深工程师—大卫·雷，他愿意和我谈谈。大卫和我曾在一个微处理器设计项目里共过事，他在奥斯汀郊外的村子里有处房产，所以我戏称他为“农夫大卫”。大家都知道他对盖谷仓的兴趣时过制造电脑芯片，他性格安静甚至有点乖戾，看上去总不大开心，而且讨厌管理人员。不过他很聪明而且总能提前完成高质量的设计任务，因此深受同事和下属的尊敬。谢天谢地，大卫正好刚做完一个项目，还未接新活儿，而且不满服务器团队的管理，于是我邀邀他到咖啡厅共进午餐。

压力下的角逐　第一部分　第二章　打造成功团队（3）

　　　　我们一起挑好食物找个桌子坐下，立刻切入正题，我如实相告：“大卫，我有个重要机会给你，想不想参与从头设计一款游戏机用单片超级电脑？这活儿非常难做，我们现在特别缺人手，会忙好一阵子，而且要秘密地干，你觉得如何？”我笑着，以为他可能会说：“你是不是疯了？”

　　　　相反，他的眼睛发亮，上身前倾，盯着防火胶板的桌面说：“我什么时候开始？”他看上去是认真的，其实这个提议连我自己听上去都有点荒唐，我不肯定他是不是在开玩笑，我说：“那么你就是我的第一位技术主管了，越快越好！”

　　　　看来大卫是认真的，从零开始的挑战吸引了他，午餐结束前，他已经接受了职位，我们讨论了如何把他从服务器团队顺利调过来的计划。

　　　　大卫·雷介绍了第二位技术主管—基姆·万诺斯兰给我。他们俩曾在Power3型计算机微处理器项目共事。基姆也是有20年经验的老设计师，在他的领域里有着丰富的设计和管理经验。我很庆幸能把他拉进团队。他是逻辑设计专家，特别精通指令单元，这是微处理器里最复杂、最关键的子系统。

　　　　万斯特兰成了我的第二个主管，负责整个芯片最核心的部分。

　　　　吉姆·卡勒在我加入之前已把托尼·钟招了回来，所以托尼就成了我的第三位技术主管。我曾和他在服务器部门共事，他也是在90年代离开IBM的。很高兴他也回来了，我请他负责存储子系统。托尼的优点是工作拼命而且精通存储系统。他想出的检测方法能准确找到难以发觉的设计错误，他居然能够每天20小时连轴转，直到发现问题。有了他，我们的设计会更强。我喜欢IBM的多元文化，托尼来自越南，他总能找到奥斯汀最好吃的越南菜。

　　　　有这几个牛人帮我，我才得以将精力放在架构设计上。我发明了一种双领导制，由一个IBM二线经理和我共同管理项目团队。我集中精力于日常技术工作和部分重要的项目管理，二线经理主要负责人事行政事务和其他的项目管理工作。这是分而治之的方法。

　　　　IBM以前的项目主管是按照相关的功能来划分的，如逻辑设计、验证、电路设计。经验告诉我，这种组织方式在出现问题时总是会导致相互推诿的现象，自己部门出现的问题推给其他部门解决。我希望每个项目小组都能从头到尾负责。我把微处理器核心部分按功能分几个小组，目标是一样的，每个组要负责提交逻辑和物理上可以运行的完整的功能单元。不允许有人说“是啊，我该做的都做了”，然后洗脱责任袖手旁观。在这些小组里我也做了类似设置，通常是一位主管负责逻辑设计和验证，另一位则负责电路设计和物理设计。我在顺利地打造一个高效能团队。

　　　　三家公司都承诺为项目提供最好的架构师和设计师，这确实令人欢欣鼓舞，我预计到他们很难坚持下去。索尼和东芝碰到的问题是如何说服最好的日本设计师在美国长住两三年；IBM则在如何平衡项目收益上遇到了麻烦。在项目需要大量技术人员时，三家企业都身处后IT泡沫时代的悬崖上，不得不裁减人员。此外，大多数IBM工程师都在忙着设计服务器芯片，那是公司的“奶油”和“面包”。每当卡勒试图从以前项目团队招人时，经常听到的回复是“抽不出人手”。不过，这也为外部招聘提供了机会。

压力下的角逐　第一部分　第二章　打造成功团队（4）

　　　　一位人力资源专员告诉我，IBM的招聘是间歇性的，她提醒我在外部招聘窗口开启时，最好动作快点，因为那扇窗随时都可能关上。当卡勒把我从那扇窗带进来时，谁也不知道还有多少人能从那里进来。

　　　　微处理器的设计需要一个庞大的团队，吉姆·卡勒在挑选从其他高科技公司跳槽过来的有经验工程师时，我正坐在那间阳光充沛的隔间里，从一大堆2001年即将毕业的大学生简历里筛选工程师。在经济不景气时期，我知道可以挑剔一些，只选从一流工程院校毕业的最聪明、最好的人。项目组的招聘理念和IBM公司一样，招收那些能带来新鲜血液和新思想的最好的毕业生，我欣赏他们的无所畏惧，在他们脑中没有什么是“不可能”的。

　　　　IBM通常采用彬彬有礼的面试方法，这不一定能招到最合适的人。在桑莫塞特，我们把年轻工程师带到几个招聘人组成的委员会面前，塞给他一些难解决的工程问题。这种方法很有效，但有点残忍，不止一个接受面试的人最后流着泪离开了面试场。

　　　　对STI候选人，我采用了比较温和的方式。每个候选人都有45分钟面试时间，有4~5个技术主管、经理参加。有些面试官会采用传统的IBM方式，有礼貌地提问，以了解对方的技术能力，我会对他说：“喂，你得挑战他们！如果招到的人不合适，你们就倒霉了，我们要的是最精华的那部分人。”

　　　　轮到我时，我会给每个候选人出一些问题解决型练习题，边问几个工程主题，边听对方回答问题，要判断那个人是否适合每天打交道，最好还能一起喝喝啤酒，也是重要的考量因素。每天面试结束后，IBM团队成员会坐下来讨论结果。每个人谈谈对候选人的印象和优缺点。一位面试官抱怨说“难道现在的学校什么也不教吗”，他正巧面试了一个没经验的候选人。另一位嚷道“你没和普林斯顿来的那家伙谈过吧？或见见加州理工的那个小伙子”，声音中透出明显的不同意。“哦，当然谈过，你觉得杜克来的那个博士怎么样？”另一位同样对名校有偏爱的人呼应着。

　　　　我需要的是肯干而且能适应在这里工作的聪明工程师，大家用拇指向上或向下，投票决定招聘结果。当有争议时，我会打断议论：“如果大家对这位候选人有异议就放弃，”我边说边把那份简历丢进垃圾篓，“继续，下一位。”还有很多事等着我们去做。

　　　　尽管我也选了一些来自名校的学生，比如来自杜克、普渡、卡内基梅隆和加州大学的毕业生，但我真的不在意候选人的“富士康小说网”，我也招聘过来自母校—肯塔基大学的毕业生。一个人进哪所学校读书和能否有能力没有必然的联系，俗话说“种瓜得瓜，种豆得豆”，哪所学校都有尖子生。为PS3游戏机工作的机会能吸引到最优秀的毕业生。这些年轻的技术人才生于70年代后或80年代初，从小就玩游戏机。对团队里上了年龄的工程师来说，这些人都还是小孩，有的还没自己的孩子岁数大，但是他们带来了动力和朝气，他们骄傲、坦率、自我，对自己的技术能力很有信心，相信能干大事，能对团队作出贡献。由于人手极缺，一些出色的年轻人会很快承担了重要职责，工作量甚至超过了老同事，人们在他们身上寄托了一些不切实际的期望—比如只用几年时间就从初级工程师成长为首席执行官。但是这些年轻人没有怨言，愿意学习，很有战斗力。

压力下的角逐　第一部分　第二章　打造成功团队（5）

　　　　除了大学毕业生，另一个重要的人才来源是像我这样的有经验的工程师，他们在1998年—2000年IT业巅峰时离开IBM去创业公司寻找运气和财富。卡勒和我合力网罗了几个重要的前同事，给出了让他们无法回绝的工作条件。这是费力的战斗，即便能诱使他们回来，那些IBM高层经理也可能拒绝签字雇用他们。有些经理不赞成招聘离开过IBM的员工，认为他们之前背弃公司的举动是不忠诚的。幸运的是，阿科洛特坚定地反对这样做，而且现实迫使他也不能这样做。

　　　　只要有任何希望能组建好团队，达成索尼2005年圣诞节产品上市的目标，我们都会不惜代价引进人才。我靠着椅背，穿着拖鞋的一只脚搭在桌上，一边给一位IBM以前的同事打电话。我们聊了一会儿，感叹互联网创业公司的倒闭，回忆当年梦想着一桶桶金子等着我们去拿。肯定有不少人去了创业公司，现在或者已经上市，或被收购了。那位朋友叹了口气：“一些人走了运，不过更多的人被拖垮了，不管多拼命工作，也只能拖延两个月才拿到薪水。”他很乐意来面试。

　　　　创业公司不断倒闭，业内欠缺创新性工作机会，经济总体上在衰退。每个人都迫切想找一个开心和稳定的工作，他们意识到这个游戏机处理器项目是一生中难得遇到的机会。我们很容易找到了一堆想来面试的工程师。组建一个开发新的高性能微处理器团队的承诺，让IBM能够从竞争对手那里挖到最好的人才。只要有正确的激励，好工程师都愿意去做最棒的活儿，对公司的忠诚无法与我们提供的工作机会抗衡。

　　　　每进一个人，无论是内部调动来的IBM老员工还是那些归来的“弃儿”们，都能带来一些对IBM感兴趣的工程师的无价联系，朋友的推荐更易说服对方加入团队。索尼和东芝为组建STI团队贡献甚少，和IBM一样忙于内部其他优先项目抽不出人手。PS2改进版占用了索尼大批的工程师，东芝也忙于自己的产品。阿科洛特要求招聘更多的人填补STI团队关键的空缺岗位。这导致了团队结构失衡，三家公司各自提供了1/3的项目资金，而IBM一家就聘用了3/4的员工，IBM占用了3/4的资源，看上去是IBM占了大便宜，这也给阿科洛特提供了充足的人才，应对IBM未来的需要。阿科洛特早就察觉到了这种情况，所以他尽量在日本同事面前保持低调。

　　　　索尼和东芝派出的人少而精，都是最高级的工程师，在这样一个多国文化团队里，沟通是个大问题。我第一次和日本工程师的不愉快遭遇是在托尼组织的一个午餐会上。托尼叫了8个人，大家一起去了奥斯汀城北最好吃的一家越南米粉店。那家店从外面看上去很像窑洞，不过味道很不错。一般都是托尼帮我点菜，那天他为我选了一碗肉丸米粉汤，我不太懂如何吃这种将鸡汤、米粉和肉混在一起的食品，该用匙子、叉子还是筷子，或者捧着碗喝？通常我选择后者。

　　　　吃饭时，我试着和一位叫山崎武的日本同事随意聊聊，托尼介绍说他是索尼派来的高级工程师之一。托尼没告诉我，山崎只能讲很少几句英语。我尝试几次跟他对话，可他只是瞅着我，一句话也没说。

　　　　起先我还以为他是个没礼貌的家伙，后来才知道是怎么回事。我自忖：“如果我的所有项目搭档都不会讲英语，这该多滑稽。”当然，我自己也不懂日语。

压力下的角逐　第二部分　第三章　核心竞争力在哪里（1）

　　　　不久，事情果然如那位聪明的人力资源女专员所说，IBM停止了对外部招聘，公司管理层通知我们，内部有一些富余的工程师，应优先使用。我知道这并不比从外面招聘更容易，实际上会更难，这就像是在大家庭里的情形，内部人之间更多相互掣肘。

　　　　先是明尼苏达州罗彻斯特进入我们的视野，90年代中期，那里是高性能微处理器设计的发源地。他们设计的AS/400小型机在商业和会计领域很受欢迎，但必须配套使用昂贵的操作系统和应用软件。市场后来逐渐被更流行的开放源代码的UNIX系统占领。随着客户基础被侵蚀，IBM大幅压缩了给罗彻斯特的资金，迫使其缩小规模，但还是保留了几个精英。我的首要任务是想出如何将一大堆工程师整合到奥斯汀的设计基地里来，让他们虽远在罗彻斯特，仍能保持士气和快乐工作。经过几次脑力激荡、集思广益的讨论，我认定，我们需要分拆项目，让罗彻斯特小组负责一个可以独立设计的部分，也就是一个迷你子项目。这样做有两大好处：其一，把他们与奥斯汀其他项目成员的沟通需要降到最少；其二，让罗彻斯特小组获得独立执行项目的自豪感。如果使用其他方法，只能是交给他们一些零散的设计任务，同时需要复杂繁琐的沟通，会让罗彻斯特团队觉得自己只是被别人当作枪手使用。

　　　　我对纽约州约克顿的设计中心也采用了同样的办法。那帮伙计也是公司最棒的工程师，为Power4型计算机微处理器的设计立下了汗马功劳。我指望他们在这个项目里有同样出色的表现。我也是分出了一块独立的小项目给他们。

　　　　尽管IBM已经不能招聘外部的工程师了，我们还是和东芝达成了一项交易，他们同意聘请IBM前工程高手杰克·贝尔，他是我们验证小组急需的人才。这本来是一个大家都能接受的好主意，皆大欢喜，后来发现实际情况并不如此。杰克在IBM的工程师眼里被看作“自己人”，我们讨论IBM话题时并不回避他，所以他知道很多我们无需告知日本同事的“秘密”。幸好他并不是把每件事向东芝汇报，从始至终，他都是忠于IBM的。东芝的工程师却并不完全信任他，在开东芝的会议时，也许会将他视为我们的人，这真是令人尴尬的局面。随着团队不断壮大，管理结构也日益庞大，设计中心逐渐有了6位二线经理、1位项目经理在吉姆·卡勒和史基布·阿科洛特的手下工作。技术和工程仍然是男人的领地，令人惊讶的是，设计中心居然有5位女性占据了这些高级职位。STI项目并非刻意追求性别平等，也不像传统工程团队那样让男性统治一切。这证明了IBM长期坚持的雇佣和提拔政策是正确的。它能够为IBM提供强大的、能干和多样化的人力资源。STI项目的多元化应归功于阿科洛特，他只是根据能力而非性别或种族选择主管。在STI团队中有二三十位女性工程师，从她们在领导岗位上的表现来看，具有可提升的潜力。有女性参与的团队创造了更好的工作氛围。团队协作得不错。

　　　　二线经理负责技术目标、日程、进度以及人事事务。这些小组有30~240人不等。琳达·范·格林斯万是通过招聘担任重要管理岗位的第一位女性。她和丈夫基恩都是工程师，在IBM干了近20年，大部分时间是在明尼苏达州罗彻斯特。夫妇俩被临时调过来做一个为期两年的项目，琳达领导一个小组负责协同核的开发，稍后会详细讲。这个在芯片中会被多次使用的核是久多良木健和吉姆·卡勒构想出来的。琳达团队的45个成员基本都在奥斯汀，其中有不少是索尼和东芝的日本雇员。她很早就克服了语言的障碍，而且能巧妙地用一些办法帮助设计中心在多文化环境中高效率地运行。她手下有几个技术高手帮她，她则忙于维持团队的和谐。本书合著者米基·菲普斯，来IBM时间还不长，1999年从伊顿公司跳槽过来担任一线经理。之前，她在空军服役20年，米基简历上列出已做过的职位有机械师、情报官和空对空导弹研发工程师。她2001年9月加入STI设计中心，任史基布·阿科洛特的技术助理。因为国家征召大批预备役兵员准备反恐战争，这段时间对她而言不确定性很大。她原先计划在那一年退役，但是，纽约世贸中心双子塔遇改变了一切。米基两次接到回空军报到的命令，两个指令都是在最后时刻被取消。因为她需要随时待命，对阿科洛特而言，她只是临时填补空缺者。几个月后，空军批准米基退役，2002年夏天，阿科洛特提升她担任Power计算机团队的一名二线经理。当她还是阿科洛特的助手时，我就很了解她了，很高兴她能加入我们的团队。这个团队分布在从德国到美国加州的7个不同时区的IBM分部里，人数逐渐增加到240人。技术复杂度、团队规模、地域以及语言文化差异使得协同工作变成了非常艰巨的挑战。

　　　　凯茜·佩珀玛斯特在2001年底到2002年初领导过一个整合团队，这个小组从本质上而言更国际化一些，也更专注于设计通用工具、芯片验证和整合之类芯片级的作业。凯茜一心想成为一名IBM管理者，不久就离开了设计中心，担任副总裁米切尔·梅耶的行政助理。阿科洛特高薪召回了IBM前雇员，已出任英特尔高层的黛克·潘取代凯茜的职位。黛克是个精力充沛、热情乐观的女人。

　　　　在为IBM服务了15年之后，潘和很多人因IBM的1999年那个名声不好的退休计划而离职。事情是这样的，IBM突然修改了福利计划以适应更年轻、流动性更高的员工队伍，使得大批长期服务的资深员工改变了退休计划。IBM的新计划不再为退休人员按月发放福利金支票，而是在员工退休时一次性支付一笔钱。尽管那笔钱很少，但在那样一个疯狂的淘金时代，还是有很多长期雇员选择了拿钱走路。我也是其中的一员，毕竟那是一个高科技蒸蒸日上的时代。不过黛克在互联网创业公司下的赌注并不乐观，所以当STI召唤她时她就立刻回来了。2001年的晚些时候，史基布·阿科洛特请潘回来管理设计中心的业务运作，包括所有的财务和人事工作。

　　　　即便是在设计中心最困难的时候，潘都会说她很高兴能回来工作。她试图帮助每个人克服他们碰到的问题，她很乐观豁达，知道困难哪里都会有。柯琳·弥尔斯一开始就是项目经理，她负责芯片设计、测试和制造的所有流程。柯琳在IBM工作了35年多，是个令人畏惧的狠角色，推动项目时毫无情面可讲。她就像紧咬着骨头的小狗，认定的事谁也动摇不了她，哪怕会打击团队士气也在所不惜。她每天只睡几个小时，工作时间长得让人难以相信。项目的成功让她赢得了高层经理的尊敬和信任，他们