中国式危机公关9+1策略-第11部分

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失！　
　　一句话，问题出在触电保护器上，电脑本身没有问题！在场的人都非常高兴。　
　　原是一场误会！大家不由都松了口气。在现场，公司副总经理杜先生代表厂家向洪先生道歉，并提出为用户延长两年上门服务，同时加送了一条64M内存条。这样一来，原本满腹怨气的洪先生倒有些不好意思了，他一再表示，对问题顺利解决感到满意。　
　　在北京，市场部与合作伙伴公关公司向生活栏目组的相关人员介绍了事情经过，希望生活栏目能够发一篇“追踪报道”或者“更正报道”，总之希望澄清事实，并挽回品牌在观众中的影响！　
　　生活栏目从责编到制片人都给予支持，向洪先生核实了情况后，在事件公开的第七天，生活栏目对电脑无法启动的真实原因作了重新介绍，洗清了厂家的“不白之冤”。　
　　无论品牌危机还是产品质量危机，解决的基础条件还是速度快并且来到现场，查明问题产生的原委，为消费者解决问题。　
　　只在沙滩上沉思，永远得不到珍珠。倘若单纯坐在北京的办公室里，是无法探知事实的真相，无法澄清这一品牌危机的。如果没有事实作为依据，即使已经建立了再好的媒体关系，媒体也不敢随便歪曲事实为厂商说话。类似　
　　中央电视台等国内最权威的媒体，首先是本着解决消费者问题的目的而报道的，是本着公正合理的原则来曝光的，一旦有事实证明厂家没有责任，没有事实过错，媒体一般也愿意以事实为依据，配合问题作“更正报道”或跟踪报道，以给厂商　、观众（读者）及消费者一个公正的交代。　
　　案例3：伊利高管郑俊怀“落马”　
　　伊利创造的“大草原”概念成就了自己的扩张，也成全了竞争对手的发展。当伊利的“大草原”概念推出后，便迅速从众多的牛奶品牌中分化出来，成为中国牛奶业的领袖。但是后起的同一土地上的兄弟——蒙牛的迅速发展，为伊利带来了最大的“市场份额威胁”，真是“前有狼，后有虎，中间还有一群小老鼠”。牛奶产业的巨大商机似乎与伊利等品牌乳制品企业的风险是成正比的。在中国的奶制品行业广阔诱人的市场上，吹响了企业扩张与竞争的号角。　
　　大草原是国人魂牵梦绕的地方。“鹰的梦在蓝天上，是最轻的那朵云，我的梦在草原上，是最沉的那屡风”，“蓝蓝的天空白云飘，白云下面马儿跑”，“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”。伊利看到并抓住了中国人对草原的美好向往，推出了“青青大草原，伊利好牛奶”的品牌口号，它迅速唤醒了960万平方公里土地上广大消费者对大草原的美好向往，这种体验迁移到了牛奶上，也迁移到了伊利品牌上，伊利品牌迅速在消费者心中产生了亲和力。市场的成长、竞争的加剧造就了消费者的成熟，也迅速让成熟的消费者接纳了伊利。　
　　正当伊利沉醉于乳业全盛时代迷梦的时候，一场灾祸已经不期而至。名动天下的乳业“教父”郑俊怀落马，伊利这个乳业巨头立刻被置于风口浪尖上。伊利高管被捕已经万人注目，而一些业界人士对于伊利高管挪用公款原因、过程和结果却提出了更为尖锐的问题：伊利的股东为什么在历时几年的整个过程中集体失语？伊利高管真的是那么不可靠？　
　　一时舆论哗然，人们在观望，中国乳业格局是否从此改写？　
　　下面；我们回顾一下伊利品牌危机的基本发展轨迹；然后再作出其危机管理的步骤分析：　
　　2004年6月15日，伊利集团的三名独立董事俞伯伟、王斌和郭晓川发出了《独立董事声明》，声明要求聘请一家审计公司对有关伊利股份资金流动、国债买卖交易和华世商贸公司等问题进行专题审计。　
　　2004年6月16日，伊利股份召开临时董事会，通过了罢免俞伯伟独立董事资格的议案。　
　　6月17日伊利股份股价暴跌，当天市值缩水近3亿元人民币。　
　　2004年6月18日，伊利股份公告承认，公司2002年11月26日起曾在闽发证券北京营业部买卖国债，2004年3月才撤销委托转入金通证券上海营业部，累计投资国债4。17亿元，最高峰使用资金3亿元，目前国债余额为1。4亿元，净亏损1700万元。　
　　2004年12月17日上午，有网络媒体上出现　“传伊利集团郑俊怀等多名高管被检察院带走接受调查”的贴子。　
　　2004年12月17日下午，敏锐的各媒体记者尤以财经记者为首紧急飞赴内蒙古采访报道，当天吃了闭门羹！内蒙古高检拒绝透露相关消息，伊利集团的其他高层也同样“手机关机”。　
　　12月18、19日恰逢周末，伊利集团的管理层“名正言顺”地找不到，没有新的消息。　
　　12月19日，伊利股份被评为“十大最差董事”公司。　
　　12月20日，星期一，满怀希望的记者以为该日应该有所收获，但还是没有得到新的讯息！有记者在电话里向北京报告“伊利集团的高管就像瞬时从人间蒸发了般，统统联系不上”。　
　　12月20日，受传闻影响，伊利开盘不顺。盘中一直未能突破9。77元的跌停“　
　　天花板”，随即被紧急停牌。有财经记者围追堵截了前伊利独立董事俞伯伟、王斌，采擦边新闻。　
　　12月21日中午，在伊利集团总部二楼接待室，该集团行政部、品牌部负责人应公司“指示”，安排集团党委书记杨贵负责接受在场的五家媒体采访。在这次见面会上，杨贵书记首次正式向媒体宣布：原伊利董事长郑俊怀、副董事长杨桂琴等五名高管被刑事拘留；事件发生后，集团迅速组成了由原伊利副董事长李云卿为代表的新的临时领导团队。　
　　12月21日当天，新华社网站推出“伊利集团5名高层管理人员被刑拘后企业运转正常”的报道。　
　　22日中午，在伊利集团总部二楼接待室，杨贵代表伊利接受了9家媒体采访。杨介绍，伊利　
　　股票已于当日10点复牌，目前公司一切经营状况良好。而在此之前的一个小时，品牌部人员还专门带领记者参观了伊利液态奶生产车间。　
　　22日晚8时，在　
　　呼和浩特市中心最高级的宾馆——新城宾馆会见厅内，伊利高层全体人员，包括李云卿、潘刚、杨贵、詹永宽、郭晓川、王宝录、陈彦集体亮相。在这次会上，伊利首次邀请了当地媒体记者参加，与会记者达数十人。　
　　12月23日晚上，伊利集团召开投资者交流会，第一大股东金信信托没有派代表出席，而且在事发后一周内他们也没有跟伊利方面进行任何接触、沟通。在交流会上，伊利总裁潘刚还表示：因为多方原因，伊利股份无法就投资者们提出的要求制定解决时间表。　
　　12月25日，呼和浩特市市委书记韩志然、副书记张彭慧和副市长武文元以及当地媒体记者一起来到伊利总部，视察和了解伊利的生产经营情况。“暗地里”给外界传递了一个信息：当地政府“声援”伊利集团。　
　　（内蒙古高级人民法院于12月28日正式批准逮捕伊利股份董事长郑俊怀。）　
　　2005年1月5日，伊利出台十多个强化内部管理的文件。　
　　回顾伊利的危机处理过程，有一些步骤值得商榷：　
　　尽管在2004年的首届中国投资者年会上，伊利与宝钢股份获得“最佳危机处理奖”，但是作为上市公司，伊利如此慢的反应（5天蒸发了”声音”），不能不说是个遗憾。在其后期危机公关“奋起直追”、努力有明显好转的同时，依然存在遗憾，存在严重缺陷。　
　　第一天的网络消息出现到新华网12月21日“伊利集团5名高层管理人员被刑拘后企业运转正常”的报道，有整整5天。在网络时代，厂家5天之内还没有及时的“声明”出来，这个时间是“漫长”的，对投资者来说，也是可怕的。　
　　12月20日星期一，可能公司高层还没取得一致或者比较成熟的意见；于是伊利采取“封锁”、“回避”的态度，失去了主动传播正面信息的最佳时机，放弃了主动引导舆论的机会，给了“猜测”产生和蔓延的空间。比普通消费者更关心伊利的是其合作伙伴——经销商，他们一直很担心，伊利的行为使他们对伊利的信心受到影响。　
　　12月23日伊利召开投资者交流会，据股东反映；某大股东没有派代表出席，会议效果大打折扣，因此，这个投资者交流会也难以传递振奋人心的消息。　
　　此外；伊利虽然在21日以后连续安排了4次媒体见面会，但内容上没有递进关系。这说明伊利没有拿出一套组合拳，没有制定出一套完整而富有新意的危机处理方案。如果在4天时间里，安排设置一些不同的“沟通节目”，效果更好一些。　
　　相关链接：　
　　作为独立董事的俞伯伟先生与郑怀俊的矛盾公开轨迹　
　　根据伊利股份2004年3月9日发布在《中国证券报》上的公告显示，公司根据2002年10月18日召开的公司四届四次董事会关于“公司利用部分闲置资金购买国债事项”的决议及公司内部审批程序，进行国债投资。从2002年11月起公司累计汇款3亿元至闽发证券北京营业部，购入国债，截至2003年12月31日所购国债收盘价计算余额市价总值为2。91亿元。公司截至2004年2月27日已卖出国债收回资金1。87亿元，目前尚有部分国债未卖出，按收盘价计算余额市价总值为1。07亿元。公告称该国债交易是公司通过证券营业部自主直接进行，没有与证券营业部签订任何契约合同，没有委托机构进行。　
　　6月16日，还担任伊利独立董事的俞伯伟先生对搜狐财经表示：“我们三个独立董事对此事完全不知情。”　
　　之后，搜狐财经查遍了伊利公司2002年的公告及上证所有关公司信息，确实没有发现该公司2004年3月9日所发布公告中所提及的“2002年10月18日召开的公司四届四次董事会的决议”。另查，如此大手笔的投资，在此后的股东大会决议中也没有提及。　
　　至于3亿元国债的卖出，俞伯伟透露的情况与公告也有很大出入，他说：“3亿元国债是在被媒体曝光和上交所质疑后，公司才发表了公告并卖掉了2。53亿元，剩3800万元没有卖，根本不是剩下一个多亿没卖，而是后来又买了1。16亿元的国债！”　
　　当时伊利的另一位独立董事王斌也证实了俞伯伟介绍的情况。　
　　在伊利集团于2004年8月3日召开的临时股东大会上，已经免去了俞伯伟独立董事的职务。独立董事王斌也主动提出辞职，王斌在辞职书中对公司继续提出质疑。　
　　附：2004年12月20日《广州日报》对伊利前董事长郑俊怀的采访报道：　
　　伊利股份董事长郑俊怀：　
　　证监会调查越早越好　
　　2004年12月20日　10：52：00来源：广州日报　
　　采访中，郑俊怀大部分的时间用于回忆其贫困的出身以及一生的家庭变故，其间几次拭泪。直到最后，郑俊怀才表示，其一生的信仰和经历将决定他无愧于伊利这个企业。　
　　在伊利风云迭起之时，郑俊怀还特别提到伊利这样一个大企业，稳定将有利于千家万户的利益。——采访后记　
　　一向以作风强硬闻名业界的伊利股份董事长郑俊怀日前在接受本报记者专访时落下泪来。　
　　这是近两个月以来，伊利股份接连遭遇“罢免独董”、国债风波和华世商贸股东疑云以及证监会立案调查、股价在一个多月内跌去30％等一系列风波后，郑俊怀首次接受记者采访。　
　　“今天不谈独董事件。”　
　　记者：为什么要一定罢免独董俞伯伟？　
　　郑俊怀：可以说的、该说的我们的公告已说了，我们和证监会有约不能擅自对外发布，因此我们今天不谈“独董事件”。事件中的其他人有不守规则随便向外发布消息的，但那是他们的事。　
　　（背景：6月15日，伊利接到独董俞伯伟拟聘请　
　　会计师事务所对公司国债买卖等事宜进行专项　
　　审计的函。6月17日，伊利监事会提出罢免俞伯伟，而以俞伯伟为首的3位独董则提出进行专题审计，6月22日，内蒙古证监局核查小组进入公司。）　
　　记者：伊利第五大股东——华世商贸的股东为何一度由伊利高管的亲属担任？　
　　郑俊怀：任何一个自然人都可以购买一家公司的股份，我自己也可以买伊利的股份。自己人买自己公司的股份是对自己公司的发展有信心的表现。　
　　（背景：华世商贸成立于1999年12月，当时以伊利股份两名中层管理者名义注册，目的是解决管理层持股，2002年该公司由伊利5名高管家属以个人出资形式增资。2004年该公司被转让给自然人。）　
　　记者：金信信托作为伊利股份第一大股东，竟不派一名董事、监事，不提名一名管理层。如果入主伊利不是为了做实业，那么金信信托很可能只是为了帮助伊利股份秘密完成管理层收购，是这样吗？　
　　郑俊怀：现代企业制度的核心是所有权与管理层分离，因此股东不一定要派经营者进入公司的，这很正常。　
　　由证监会说了算，这也是给企业一个说清楚的机会呀，我希望这个调查来得越早越好，调查结果出得越早越好。　
　　记者：你稳坐伊利集团一把手的位置已经22年，你的信念是什么？估计何时会退下来？　
　　郑俊怀：我的母亲一直教诲激励我，不该得的绝对不得，谁给的好处永远记得，清白地做人，越艰难越要坚持到底，只要自己清清白白就不怕别人风言风语，这就是我为什么一直能在这个位置上的原因。此外，政府的支持也很重要。伊利这个企业联系着太多的奶农、用户、股民，稳定很重要。至于我什么时候退下来并不取决于我。（陈海玲）　
　　在执行力的意识中；人们往往还会忽略一个有限传播的艺术：　
　　即人们对海量传播已经习以为常了，但是对有限传播的尺度还是难以把握。　
　　我们仅举一个例子来体会这一应用：一种染发产品在国外被报道引起过敏甚至个别消费者出现大头的现象；国内还没有类似投诉但是有限传播是必须使用的一个战术。　
　　我们作一下背景分析：　
　　染发产品过敏对于国内染发品牌是个不争的事实；只是人们对国际品牌有个更高的期待；于是YOL品牌受到关注。　
　　染发产品毕竟不是所有市民都涉及的消费品；关注人群局限在一定范围；所以媒体全面跟风并将该消息作为首要或者重要新闻的可能性很低。　
　　国内媒体受宣传政策的限制；虽然报道空间狭窄；但是也应该给予一定程度的重视，目前负面报道有扩大的趋势。　
　　但是企业不宜高姿态声讨个别媒体的报道。声讨的后果是；越来越多的人知道；业内业外都知道；大众消费者全知道。且不管事件是真是假；单从事件标题上；就足以产生严重后果。让地球人都知道的做法；显然只有利于竞争对手；而不利于自己。　
　　本案例中，为了实现以下紧迫的目标：消除广大消费者的疑虑，稳定　
　　化妆品代理商的既有信心，使市场战略与市场份额不受实质影响。必须采取的策略：　
　　1。　抓住国家质量主管机构发布染发产品检测结果的机会；开展有限传播；消除广大消费者的顾虑。为了不扩大本事件的范围；不宜过度报道；可以选择几家不同行业不同背景的权威媒体进行报道。　
　　2。　减少负面报道；将影响范围最小化。　
　　3。　辅以业内专家例如名医院的皮肤病专家（或者皮肤科主任）的介绍与报道；　对名牌的染发产品使用与服务的介绍与推荐。　
　　4。　从侧面进一步消除广大消费者的误解。比如渠道整合策略的后期传播；　90年代大量投资中国的化妆品巨头失败的整合案例亦是前车之鉴，近年YOL成功收购****喧嚣过后，YOL如何在成本和协同效应上对收购的合理性作出解释；这是化妆品行业最为关心的问题；所以介绍渠道整合效果的传播；是具有深远意义的。　
　　此外，某　
　　笔记本电脑爆炸案，其事件真假难辨，在危机处理时也必须采取有限传播的战术。这里不再赘言。　
　　总之；在这一类事件中；一定要采取有限传播的原则；而不能走传统的新闻发布会；变成海量传播的模式。　　　
　　第十一章　9＋1危机预警工作开展与运行　　　
　　链条理论是指企业的运行能力有很多环节组成，假设有九个环节能够承担得起千斤的重量，那么一个环节如果只能承担500斤的重量，一旦需要1000斤的负荷，那么链条就会断裂。危机管理如果出现短板，则会致使整体危机应对能力薄弱，企业可能毁于一旦。　
　　在危机预警中，9代表由9个部门组成危机管理的内部团队，1代表1名外部人员，即为外部的危机管理顾问，担任公司在日常及非常情况下的危机管理咨询。　
　　危机处理可比喻为看病中的急诊，平时锻炼身体很重要，但是在普通小病来临时，最好倾听医生的意见，而大病最好有医生的诊断与参与。　
　　危机管理团队既是松散的，又是紧密的管理团队，但是工作开展得必须充实。　
　　9＋1危机预警之一：高层重视　
　　1．　1危机管理小组中，总裁必须是该团队一员：任何危机都事关全局，都是企业发展的分水岭；公司决策者对危机管理重视了，员工与其他管理人员才能重视危机防范与危机预警。　
　　1．2　对于养兵千日用兵一时的危机管理，如果管理层松懈了，下面自然会懈怠。　
　　一把手必须参与到关键的决策中来。在日常工作中，邮件只要抄送给总裁，引起总裁的阅读即可。　
　　1．3团队中应筛选一名副总裁参与其中。总裁的时间毕竟是有限的，副总裁必须在总裁时间有冲突时参与到危机相关的事务中。　
　　1．4危机管理小组中副总裁需要对信息有敏锐的识别能力、超前的判断能力，对内部资源有充分的调动能力。一旦危机来临，担当执行的决策人。　
　　1．5孔子说：“无可无不可。”这样也可以，那样也可以，结果没有一条路是通的。主管不要坚持自己的刻意拍板，如果在危机时“额外”表明自己的权威，这是在浪费企业的生命。无需用时间研究具体对策，你只要有目标、有标准，其他应该让你的部属自由去衡量他们应该怎么做，要给他们适当的权限，你要抓住原则，而方法与危机管理策略要让你的部属去学习掌握。　
　　1．6．快速消费品行业要形成一个重视危机管理与风险控制的企业文化气氛。要对有危机意识与危机处理能力的员工给予重奖与重用。　
　　危机管理对于快速消费品行业，体现着企业对于危机的认识与价值取向，决定着企业的未来，关系到企业的根本利益。由于快速消费品是危机管理的重灾害区，只有将危机的意识渗透到企业文化中，公司才会前程无忧。　
　　1．7公司有5种类型，其一、令事情发生者；其二、想到事情会发生者；其三、观望事情的发展者；其四、惊讶已发生的事情者；其五、对已发生的事情漠然无知者。公司要想存活下来，快速消费品公司在危机管理时必须属于第二种。　
　　1．8　“管理”两个字从“说文解字”的角度告诉人们，“管”就是“竹板”下的“官”，就是要承担责任的执行官，执行得好“坐轿子”，执行不好“打板子”；“理”在古汉语中是树木的“纹路”，用现在话说，就是要理清思路。危机管理必须明确危机管理小组的负责人、信息来源人。　
　　1．9　危机管理的处理与评估只能以成功论英雄，不以是非论英雄。即危机管理阶段后，公司的销售没有受到明显影响，则为100分。如果危机管理后，销售受到明显的影响，则危机管理为0分。　
　　1．10　外部人员适用于公司，即帮助企业顺利度过危机，即为有效管理。反之，为无效管理。　
　　9＋1预警之二：渠道部门的参与　
　　2．1很多内部消息传递到竞争对手或传递给媒体，很可能来自渠道。经销商是企业的合作伙伴，同时往往是其他企业的合作伙伴，是大众情人。渠道部经理必须从战略的高度认识这一点。　
　　2．2经销商既然与企业在利益上有捆绑的可能，就存在着与企业的人员长期的交流。企业的很多秘密通过内部人员传递给经销商，信息在内外两个层面流通。　
　　2．3部分经销商抱着有奶就是娘的观念，或者在不经意间将信息披露给了竞争对手，甚至不排除个别经销商有讨好竞争对手的可能。对于经销商的典型言论，要及时传递给公司，定期将其动态汇报至公司。　
　　2．4渠道建设对任何企业来说都是一件关乎生死的事；几年来业界讨论的重点大都偏向于传统立体化的弊端和如何实现渠道扁平化的问题。国美、大中等是扁平化的代表结果。他们在倾听一线消费者意见的时候有独特价值。　
　　2．5　末端渠道自诞生之日起，就具备与用户“零距离”的先天优势，他们掌握用户资源、贴近市场需求。随着供应商的产品和市场策略在广度和纵深方向上不断推进，末端渠道的价值日益凸现。最终的结果是，供