在WTO下生存-第5部分

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　　　　9月底，思科完成了对cerent员工的工作安排。大多数人保住了工作和职位。销售人员的收入平均增长了15％到20％，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有30个员工重新分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的工作。有8个员工同意调到90英里以外的思科总部工作。

　　　　从11月1日星期一开始，思科正式接管cerent，变化开始加快。那天早上，cerent的人员为了新的id卡而排队照相。星期三，大多数人领到新的工作卡。到周末，40个思科的技术专家为使cerent的电脑调整成思科的电脑而忙了一整天，他们安装新的软件，去掉了cerent与互联网的联接，而回到思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也联接到了思科上。

　　　　使cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。〃公司现在越来越像一家企业了〃鲁索先生说道。

　　　　思科的成功之道，在于〃兼并〃，正是如此，思科才得以壮大。思科公司被认为是互联网时代最具有发展潜力的公司之一，成立15年来己经成为世界上第三大市场的公司。它的迅速崛起，一方面得益于迅速发展的网络经济，一方面与它实施的成功兼并战略密切相关。通过兼并，思科公司己成长为高技术领域的一个样板，它的一切竞争对手也开始仿效它的策略，这些也正是私营企业应该学习的。

　　　　（1）收购要满足5个条件

　　　　思科有专门的收购小组，对收购作大量的定量分析。他们认为收购成功至少要满足五个条件：第一，在未来的产业和科技发展中，每一个合作者都想在其中扮演自己的角『色』，双方的远景要一致。第二，短期内必须赢得收购公司员工的信任。每次收购后，思科人力资源与商业发展部门的小组就来到被收购公司，告诉大家，思科收购的实际上是人，希望大家留下来。通常收购后产品……工程和市场两个小组仍旧保持独立，销售和制造部门加入思科己有的部门。第三，从长期来看要赢得市场，双方的战略要保持一致。第四，文化上的相似『性』，这点也非常重要，思科有专门的〃文化警察〃来考察被收购公司对思科的适应『性』。第五，大的交易需考虑地域不要离得太远。

　　　　除了有明确的收购原则外，试探『性』持股也是有效的方法。通常，思科先占收购目标10％左右的股份，几个月后再做收购决定。而对看准的目标行动就非常快，有时要从竞争对手抢回收购目标。负责收购的人士说，不要怕在最后一分钟放弃收购。

　　　　（2）知道自己需要的是什么

　　　　过去几年中，思科以188亿美元完成了42起收购，曾经10天中就吃掉4家公司。1999年思科的收购支出约占公司内部研发经费的13。5％。由于收购主要是为了购买新技术的开发人员，所以收购必然是面向未来。钱伯斯认为，收购公司不仅是看现有的产品，而是看人员对下一代产品的创造力。以50万到3000万年薪收购员工，如果只买现在的研究与现有的市场份额，收购就会很可怕。因为这些人的流动『性』太大，平均来看，40～80％的主要管理人员和工程师在两年内就会流失，所以必须要在短期内安置好员工，降低流失比例。

　　　　思科衡量收购是否成功的标准非常简单，看两三年人员的流动和公司的收入。思科收购工程师和下一代产品，然后把它纳入到思科中来。

　　　　（3）给员工吃上镇静剂

　　　　在收购cerent公司以前，思科在制造用电子网络传输电脑信息的设备上处于支配地位，没有专门的光纤技术，并有被挤出市场的危险。当时它只有cerent公司9％的股份，而利用cerent公司的装置却可以更便宜地实现电话和电脑信息在光纤线路上的传输。其实思科在1998年买进cerent公司的股份时就有它的战略考虑，利用少量的投资购买一个看得见的潜在收益。

　　　　许多收购案发生后的下一个项目就是大量削减员工，但是思科消除了cerent公司员工的疑虑留住了这些人，并提高了他们的待遇，给予员工股票期权。现在，思科公司30％的员工是通过兼并进入思科公司的。这种开放『性』远远高于同行，谁具有了这种开放『性』，谁也就有了一种力量与前景。

　　　　3。中国私营企业的学习结果

　　　　中国私营企业在学习中也应有自己的发展策略，坐以待毙是下策，积极应对才是出路。形成自己的核心能力，在开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价值与『性』能的竞争，那么从长期看则是核心能力的较量。

　　　　企业的核心能力是企业在长期的生产技术实践中以特定的方式、沿特定的技术轨道逐步积累起来的。它是与企业的组织结构高度复合的，它不仅是由技术因素决定的，而且与企业的组织、文化等因素密切相关，协调组织结构产生的系统效应，能使企业的核心能力超越员工个人的技术能力。由于核心能力是在企业的实践过程中逐渐培育起来的，一旦拥有，就会具有较强的稳定『性』，和竞争对手形成质的差别。在企业核心能力中不仅包含了企业独特的技术技能、『操』作技巧与诀窍等技术特『性』，还包纳了企业管理和文化特征，其内容大部分是难以用语言、文字、符号表征的，它能成为企业建立自身竞争优势的战略『性』资源。一旦企业建立了自己的核心能力，能使相关的技术领域和新的创造大获利益。因为在生产实践中企业可将核心能力组合到不同的创新中，构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新的成果，极大地促进自己的发展。人们普遍认为日本正是依赖企业积累起来的核心能力奠定了日本产业的技术基础，带来了日本产品的竞争优势。在这方面的一个典型例子是佳能在光学透镜、微处理器、超微摄影术方面的核心能力使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面受益匪浅。目前我国许多企业的研究开发还只限于外围技术，在产业核心技术上对国外引进技术有较大程度的依赖，未能建立起自己的核心技术能力，这使得我国企业在面临来自国外企业冲击时困难重重。核心技术能力不足的一个直接后果就是企业产品开发周期长，无法适应不断变化的市场需要。

　　　　企业核心能力的构建是一个复杂的系统工程，因为它包括多个层面的能力。构成核心能力的核心是企业的核心技术能力，它包括企业的r&d能力、产品和工艺创新能力，核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转换的能力水平，是企业核心能力的动态表现。

　　　　企业核心能力的培育需要有计划，有步骤地进行。

　　　　（1）知识技能的学习与积累

　　　　它包括员工个人的知识技能水平与结构，以及企业员工的整体素质与知识技能结构，可以通过培训、对外合作以及在实践中创造的工作来全面提高员工素质，企业在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业的宝贵财富，丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。企业在外部环境不断变化的情况下，职工个人和企业都必须重视知识技能的更新与提高，以及知识结构的重组。

　　　　（2）技术体系的完善

　　　　企业技术体系通常以一项或几项关键技术为核心，企业的技术优势往往就体现在这些核心技术上，识别、开发与有效利用这些核心技术，并围绕之形成独具一格的技术体系和核心产品，常常能为企业建立竞争优势奠定基础。技术体系的建设是企业的战略行为，拥有先进的或独具特『色』的技术体系，不仅有助于企业近期效益的提高，更重要的是使企业具备有效地进行技术创新的能力，但技术体系的建设一定要围绕企业核心能力来进行，因为企业单纯在技术上的优势并不能必然地导致企业在经济绩效上的优越『性』。

　　　　（3）组织管理体系的建设

　　　　它是通过各种规章制度和组织系统体现的，对生产经营和研究开发活动进行组织、激励、控制的系统，其中规章制度是企业管理体系运作的基本依据，起着将各种分散的人力和技术资源集中组织起来、协同工作、形成整体优势的重要作用。在面临市场竞争的条件下，它是否有利于企业有效地利用各种资源参与市场竞争，也包括是否有利于企业的技术创新，决定着它能否适用。

　　　　（4）信息体系的培育

　　　　由于技术迅猛发展，市场竞争日益激烈，及时获取有关技术、市场信息，企业信息体系的完善是构成企业核心能力的重要方面。

　　　　（5）价值观念的更新

　　　　如果在企业中占主导地位的价值观念能适应外部环境的变化和企业发展的需要，就会在企业内部形成巨大凝聚力，推动技术创新和企业发展，反之则会束缚领导和员工的思想，使之墨守陈规，因循守旧，严重阻碍企业的技术创新和发展。克服观念刚『性』是培育与拓展企业核心能力的出发点。

　　　　中国企业已经不得不正视自己的竞争实力与地位，做好长远打算，只有努力形成自己的核心能力，才能在加入wto以后与对手一竞天下。

　　　　许多企业还没有认识到在全球竞争中，夺取胜利的最稳健的方法就是发展核心能力。成功的企业已不再把自己看成是一些制造产品的事业单位的组合，而是核心能力的组合。多元化企业就像是一颗大树，核心产品是树干和主要大树板；事业单位是较小些的分枝；最终产品则是果实；而核心能力是提供营养的根系。

　　　　例如海尔集团不仅在冰箱、彩电等家用电器领域处于领先地位，而且开始向信息产业迈进，从表面看这是一些毫不相关的事业组合，然而按各自事业背后的核心能力来看，这些事业就变得内在相关了，数字技术，尤其是超大规模电路和集成技能是根本『性』资源。〃巨人集团〃曾凭借〃巨人汉卡〃在我国计算机行业史上写下辉煌的一笔，然而1997年初，许多新闻媒体纷纷以大量篇幅报道〃巨人集团〃已陷入困境。究其根源，在于其在实施多样化战略的同时，单纯地将企业视为不同业务的组合，使得企业竞争优势缺乏持续『性』。与之形成鲜明对比的是日本honda公司的发展历程，50代年初，honda公司还只是一个生产50com摩托车引擎的中等规模的制造商，而今，honda己成为世界汽车工业一名令人不可忽视的强有力的竞争者，并对长期占据汽车市场主导地位的美国通用公司和福特公司发起了挑战。honda的成功在于企业的经营发展中，一直坚持他们的一种理念：即将企业的竞争优势建立在核心能力的基础上。因此它们在实施多样化经营战略时，坚持把重点放在核心能力的培养和提高上，不断增强企业在核心技术和核心产品上的研制开发和制造能力。

　　　　私营企业正在认识到，现在市场变化越来越快，新的目标市场的捕捉常常一瞬即逝，而拥有核心能力的企业却能熟练地发现新市场，快速进入正在出现的新兴市场，并能影响原来市场上消费者的选择风格。可以说核心能力是经济竞争中的重炮弹。

　　　　依赖外部资源可以很快向市场提供有竞争力的产品，但一般说来这对建立和维持产品领先地位所需要的知识技能无济于事。企业防止核心刚『性』的有效方法是促进广泛的组织学习，通过创新、开发项目，不断发展新能力。同时，充分利用企业兼并、合并和协作机会，发展新的核心能力。

　　　　五、深谋远虑，三思而后行

　　　　行成于思。凡事只有先认准了形势，经过思考，了解其中因由，然后再去做，才会取得好的效果。

　　　　对中国来说wto就是一个新事物，中国的私营企业只有认识了它，并掌握了它的来龙去脉，才会在全球市场竞争中〃行〃得更好。

　　　　常言道：站得高望得远，企业也一样，只有高瞻远瞩才会走好路，加入wto，这更为重要。

　　　　同以往的年代相比，当今商业环境中的变化成为了惟一不变的事物，大凡成功的企业，都能够有效地适应变化，不断地调整经营战略，以便能经受冲击，在残酷的市场竞争中取胜。对于许多500强企业来说，无论是70年代实施多元化发展战略，还是80年代末以后的〃回归主业〃战略；无论是进行强强联合的战略联盟，还是实行以大吃小的兼并收购；无论是坚守传统产业并用现代科技对其进行〃软化〃，还是直接〃转业〃投身新兴的高科技产业，都是企业适应内外环境变化的战略选择。

　　　　在不断的变化之中，深谋远虑才能够看好一路风景。对于我国企业尤其是上市公司来说，随着国有经济战略『性』重组的逐步推进，产业结构的调整和优化的力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的〃战略危机〃。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模和结构、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄『逼』人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必然不失时机地重新制订企业战略，才能成功应对市场竞争。

　　　　面对加入wto后的激烈竞争，私营企业惟有强化战略管理才能争得一席之地。

　　　　（1）要在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点进行全面、科学分析与论证的基础之上，制定完整、系统、独特的经营战略，切不可生搬硬套。因地制宜才是上策。

　　　　（2）一个企业，有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为，企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。眼光放得长远，才会走得长远。

　　　　当企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等随着新战略的实施而发生重大改变时，企业的组织结构必须与之相适应。战略的成功不仅取决于战略制定的正确，而且还取决于战略实施中组织结构的匹配。企业组织的调整，就是发现寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，按地理区域设置分公司还是按用处设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。

　　　　同时战略评价要随时随地。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业必须迅速作出反应。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败手。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采取适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了〃以往行之有效〃的战略，而敌人则以新的思维建立了不适用于过去，而是适用于未来的战略。

　　　　相信随着我国私营企业战略管理水平的不断提高，将有越来越多的企业能够高瞻远瞩，战略制胜，从容面对入世后的对手。事情都具有双重『性』，战略管理也一样，也有一个个陷阱，私营企业一定要了解，谨慎面对。

　　　　适应新的经营环境形势和权衡自身竞争优势劣势，作出各自的战略选择，实现企业可持续成长的目标，是每个关注入世的中国企业所面临的重大挑战。

　　　　任何企业都在追求中成长与成功的。但我们发现，很多企业的成长与成功不是在追求与成功的过程中实现的，而是在不断地避免了失败的陷阱之后实现的，这是不是在警示我们，一味追求成功不一定成功，努力避免失败反而成功呢？还有些〃着意种花花不活，无心栽柳柳成荫〃的意思。企业在战略调整过程中有哪些错误不能犯？企业必须跳过哪些陷阱，才能到达成功的彼岸？

　　　　首先，战略冒进陷阱是企业成长初期最容易掉进去的陷阱之一。

　　　　当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的天地：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行筹资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这开始就诱发着企业急于扩张的心情。

　　　　只要是钱都想赚是不行的，经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致『性』，确保企业的整合和一体化。

　　　　盲目扩张失败的原因还在于，你成功地跨越培育期会成为一种示范，会引来众多的模仿者和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。

　　　　众多模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预算数倍的资金来维持主业中的优势地位。但是，这时你已经将有限的资金投入其他领域去了，分散投资不仅使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。珠海巨人集团和石家庄环宇电视机厂等在这方面的教训可谓深刻。最后，患上〃成功综合症〃也是掉进这一陷阱的重要原因。昨天的成功并不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。

　　　　企业处在成长期的首要任务是把主业〃做大〃而不是分散精力去做〃很多〃。

　　　　成长期不是以盈利为核心目标的时期，成长期是一边投资一边回收，以做大现金流、扩大市场占有率为核心目标的时期。

　　　　还有战略保守陷阱。这一介于成熟期与衰退期之间的陷阱中也掉进了不少的企业。

　　　　掉进保守陷阱的主要原因是企业文化问题。企业经营几十年取得过一些辉煌，经营者对待企业就像自己的孩子一样，充满了感情，甚至达到了永不言弃、誓与企业共存亡的情绪化地步。但是，毕竟环境变了，市场变了，顾客老了，走了。偶尔的回升可以给企业以苟延残喘的机会，使人觉得好像还有一线生机，但拖下去会使企业彻底失去复苏的机会。陷入保守陷阱与经营者的企业观很有关系，将企业看成孩子还是看成商品，有着本质的不同。

　　　　在我们东方文化圈中，人们比较倾向于看成商品，特别是犹太民族。世界上最能赚钱的民族之一犹太人对企业的感情很好，犹太人把企业办到一定阶段习惯于用两种方式〃处理〃企业：一种方式是把企业看成商品，在最赚钱的时候（一般处于成熟期）出手卖掉，自己再办一个新公司，第二种方式就是将企业交给一个比自己更会管理企业的人去经营，自己去台湾省找新的事业增长点。有了这种观念和心态自然就不会为企业的去留伤情动感。这是文化观念的问题，不是简单就能转变的。在这点上私营企业可以学习其他人的做法。

　　　　

在WTO下生存　第三章私营企业在WTO中的发展之路

　　　　加入了wto，私营企业如同走进了一个广阔的天空，wto为我们提供了无极限的发展空间，同时，私营企业的担子也加重了，私营企业以怎样的脚步向前走，在世界强手面前形成自己的战略联盟，形成跨国经营的模式已成为一条发展之路。一、wto提供的天空宽广无限

　　　　wto的天空宽广无垠，为私营企业提供了一个自我发展的广阔舞台。在这样一个舞台上，私营企业可以自由驰骋，正所谓〃海阔凭鱼跃，天高任鸟飞〃。

　　　　改革开放二十年的进程证明，在中国这块燃烧的热土上，哪里的私营公司发达，哪里就富裕、繁荣，例如中国的珠江三角洲、长江三角洲经济带，成为中国的金三角；而哪里的私营公司不发达，哪里的私营公司所占比重偏小，哪里就贫穷、落后，例如中国西部。

　　　　对于中国的私营公司来说，2001年是个非常年代，是中国私营公司的又一个新纪元。

　　　　2001年，中国加入wto，对私营公司严加封锁和禁入的行业日历，撕出了最后一页。

　　　　给予外国人的待遇，终于先给予了国人。这就意味着中国的私营公司，建国五十年多来第一次获得了一直被国有企业所垄断的那些重要行业的准入证。

　　　　另一方面，随着我国加入世界贸易组织（wto），成为世界贸易组织的一员，这为私营公司的发展提供了广阔的空间。一是通过我国与国际市场进行大范围的接轨，将使得我国的市场准入政策几乎完全放开，这对我国许多不规范、不完善的市场规则起到重要的约束作用，相应的市场法规会很快建立和完善，私营公司将不再受到市场竞争环境下的不公平待遇，而与内外资各种类型的企业享有一样的权利；二是作为独立经营实体的私营公司可在真正意义上取得外贸自主经营权，这将极大地促进私营公司的进出口能力，提高其国际竞争力；三是加入wto后，外资银行经营业务完全敞开，将大大拓宽私营公司的融资渠道，使得困扰大型私营公司尤其是民营科技企业的资金短缺问题得到缓解